日本の職場から生産性を奪う企業文化とは

「生産性向上」はどんな会社にとっても追求すべき課題だ。

もちろん常に努力すべきだが、その前に企業の生産性を上げる取り組みの主体は、「現場」ではなく「人事部」だということは理解しておくべきだろう。生産性の大部分は人材育成と人材の配置で決まる。それは紛れもなく人事の仕事である。

この観点から、企業の生産性を最大化させるためにSWP（Strategic Workforce Planning）と呼ばれる人事手法を提唱しているのが『稼ぐ人財のつくり方 生産性を2倍にする「攻めの人事」』（日本経済新聞出版社刊）の著者で人事コンサルタントの山極毅さんだ。

今回はその山極さんにインタビュー。
SWPとはどんな手法なのか、そしてこの手法を採り入れる時に起こりうる問題についてお話を伺った。

■戦略人事は「リソースマネジメント」と「タレントマネジメント」の両側を抑える

――『稼ぐ人財のつくり方 生産性を2倍にする「攻めの人事」』についてお話をうかがえればと思います。まず、山極さんのキャリアなのですが、日産自動車時代にカルロス・ゴーンさんの経営改革の只中にいらっしゃったんですね。

山極：ゴーンさんが日産に来たのは1999年で、当時私はエンジンの開発をする部署にいました。そこから商品企画をやったり人事をやったりと、いろいろな部署に異動したのですが、その間ずっと、一緒に仕事をしないまでもゴーンさんのマネジメントを間近で見られる環境にはいました。

――ゴーンさんが来て最初に感じた変化はどんなことでしたか？

山極：よく憶えているのは、近い将来こういう車を出します、という商品開発の会議です。そこで発表された車をゴーンさんが3分か5分かで却下したんですよ。

それまでの日産自動車は、簡単に言えば「儲からない車」でも作ってしまっていたんです。台数が売れて、値段が上げられて、かつコストが抑えられるというのが「儲かる車」の条件なのですが、この条件を揃えるのはなかなか難しくて、そうでない車もその会議を通ってしまっていた。

ゴーンさんはそういった車に対してきっぱりNOと言ったわけで、これは大丈夫かもしれないな、とその時思ったのを憶えています。

――ゴーンさんが来る前の危機的状況から、日産はV字回復を果たしました。おもしろいのはトップが替わっただけで、社員の顔ぶれはほとんど変わっていないという。これは山極さんが本の中で書かれている「戦略人事」の重要性と関係してきます。

山極：そうですね。ただ、人事面も含めてさまざまな取り組みがあったのは確かですが、それも結局はトップが替わった効果が大きいと思います。

日産が復活できた一番の要因はゴーンさんが来たことだというのは疑いようがないです。外部から経営の専門家を呼んだことで、これまで変えられなかったところを変えることができました。様々なしがらみから社内の人間ができないことは、やはりあるものなので。

――その日産自動車で様々な部署を経験されて、最終的に人事に行こうと考えたのはなぜですか？

山極：きっかけになったのは妻を亡くしたことです。当時、娘が中学3年生で、高校受験の直前でした。

何とか受験は乗越えたのですが、今度は高校生になるわけで、親は自分だけです。となると、今までのように朝早くから夜遅くまで働いていてはやっていけません。

そういう事情でワークスタイルを変えたのですが、その時の経験を生かして、同じような人がいたら助けてあげたいという考えから人事に行きたいという希望を会社に伝えました。

――今は人事の方面で独立されて、企業の人事戦略を手がけるコンサルタントとして活動されている山極さんですが、本書で解説されているように「SWP（Strategic Workforce Planning）」という人事戦略の手法を提唱されています。この「SWP」とはどのようなものなのでしょうか。

山極：SWPは日本語にすると「戦略的人員計画」で、難しそうな感じがしますが、一言で説明するなら「リソースマネジメント」と「タレントマネジメント」の両方を抑えましょう、ということです。

「リソースマネジメント」は、人員数や人件費といった組織規模の話で、「タレントマネジメント」は個人をどう生かすかという話です。この二つを壁の両側とすると、人事に限らず全ての戦略はこの両サイドの間のどこかにくることになります。だから、この両サイドをしっかり抑えましょうというのが「SWP」の考え方です。

――SWPはもともとアメリカで生まれた考え方です。これを国内の企業が採り入れる難しさについても本の中で触れられていました。起こりうる問題としてはどういったことが挙げられますか？

山極：アメリカの場合、ある仕事に対して必要な時に必要なだけ人員を募集します。一方で日本は、学校から一定数をまず採用して、会社の中で育てるのが今のところ主流です。この違いがSWPを日本の企業が採り入れる難しさの根本にあります。

たとえば、日本の会社でも、ある事業に人を投入する時に、適任者が社内にいなければ外から採用するということはありえます。ただ、現状日本の会社の多くは「最初からいる人」と「外から来た人」が一緒に成果を出せる仕組みが整っていないケースが多いんです。

だから、入ってきた人は居心地が悪いですし、成果を出しにくい。

――「最初からいる人」と「外から来た人」が一緒に成果を出せる仕組み、というのはどういったものなのでしょうか。

山極：代表的なのは「このポジションはこういう仕事をする」というのを明確に定義した「職務定義書」です。ほとんどのアメリカの会社はこれがあるので、長く会社にいる人もそうでない人も同じ土俵で話すことができます。

SWPはこうしたアメリカ企業の文化が背景にあるため、日本の会社が採り入れる際は同じ条件を揃えることが必要になってきます。そう考えると面倒なことに思えますし、個人の責任範囲が入り組んでいることの多い日本の会社で、全社員に職務定義書を作るのは実際大変なことです。

ただ、今後まちがいなく職務定義書は必要になってくるはずで、現状大きな問題が起きていないからといって放置していると、いずれ必ず「いい人材が採用できない」「人が定着してくれない」といった大きな問題に結びつくということは伝えたいですね。
（後編につづく）