物価高の救世主「プライベートブランド」が、地方スーパーの再編を加速させる深いワケ

　物価の高騰に賃金が追い付かない状態が3年ほど続き、消費者の財布はかなり厳しくなってきた。そうした中で、われわれの主食、コメの高騰は財布にも痛く、心理的にもかなりダメージがある。

【画像】PBはなぜ、地方スーパーの再編を加速させるのか

　スーパーで販売されているコメ5キロの平均価格は4000円を超えており、2024年比で約2000円値上がりしている。特売で銘柄米が4000円を下回ると、すぐに売り切れる状況が続いており、大都市・地方を問わず供給がひっ迫している。

　青果でも、キャベツや白菜、レタスなどが天候不順により収穫量が確保できず、通常の数倍の値段になっている。まさに弱り目にたたり目となって、家計のやりくりはかなり苦しい。

　食品や生活必需品を供給するスーパーなどの現場でも、消費者の買い上げ点数が下がっていることに加え、値動きに敏感に反応した客足の変化が分かるため、価格転嫁もかなり難しくなっている。そのため、人件費や電気代などのコスト上昇をカバーできなくなってきた。

　上場スーパーの直近の決算を見ると、多くの企業が増収減益となっており、収益を確保していくことの難しさが浮き彫りになっている。消費者はこれまで以上にディスカウント系チェーンやドラッグストアの利用頻度を高めており、価格訴求型の業態が相対的に客数を増やしているようだ（図表1）。

　そこで、いまスーパー各社が取り組んでいるのが、商品価格を安く提供しつつも収益を確保できる、プライベートブランド（以下、PB）商品の強化である。PBは物価高時代におけるスーパーの救世主となれるのか、PBの活用によりスーパーという業態がどのように変わるのかを考察したい。

●PBはどう展開されてきたのか

　PBは小売ブランドの商品であり、基本は小売が自社専用の商品を、問屋などの中間流通を介さずにメーカーと直接契約して作ってもらうため、全量買い取りで在庫リスクを小売が負う形になっている。在庫リスクがないことはメーカーが価格を安くできる大きな要素だ。

　また、中間マージンや広告宣伝費がほとんどないため、その分売価を安くできる。小売がリスクを引き受ける分、一般商品に比べて高い利幅を確保しつつも、売価を安くできるため、PBの比率が高ければ高いほど、収益率が改善するのである。

　ならば、これまでも小売はPB開発に全力投入して、全てPBにすればよかったはずなのだが、なかなかそうはいかなかった。消費者がPBの安さは理解しても、その価値や品質をなかなか信用してくれなかったからである。

　首都圏屈指のディスカウントスーパーであるオーケーは、こうした消費者の感覚を知り尽くしていたため、PBをほとんど扱わず、ナショナルブランド（以下、NB）のディスカウント販売で消費者の高い評価を得てきた。商品を絞り込み、商品ごとの扱い量を増やすことで低価格の仕入れを実現。消費者の支持を得て高い成長力を維持することで、将来的な仕入れ量の拡大を約束し、さらに仕入れ値を安くするという手法で地域最安値を実現してきた。

　しかし、こうしたモデルは長年かけて構築してきた消費者との信頼関係が前提であり、一朝一夕に模倣できるものではない。小売にとって、低価格と収益性を両立できるPBの強化は重要だ。しかし、消費者のNBへの圧倒的な信頼が大きな壁となり、PBの浸透は進んでいるとはいえなかった。

●逆境の今こそ、PBを売り込む好機

　しかし、近年の物価高によって、消費者の財布が急速に苦しくなり、背に腹は代えられない状況となったことで、環境は変わりつつある。これまでは、安くてもなかなか手に取ってもらえなかったPBを、「安いから試しに使ってみよう」という消費者が急増しているからだ。

　当然だが、PB開発に取り組む小売業者のほとんどが「安かろう悪かろう」ではなく、高品質な商品を安く提供するコスパの良さを目指している。そのため、実際に試してもらえば「悪くない」という評価がもらえ、その後のリピートにもつながっている。消費環境が厳しい中ではあるが、だからこそPBの真価が伝わりつつあり、今こそPBを強化していく好機なのである。

　コスパをウリにもしているトップバリュの売り上げ実績をみると、PBに追い風が吹いている様子がうかがえる（図表2）。2022年ごろまでは増加傾向にありつつも、イオングループの業容拡大のスピードから考えれば、十分に浸透しているとはいえなかった。

　しかし、値上げラッシュが本格化した2023年以降は急拡大している。トップバリュに関しては、物価高騰が本格化した時期から価格据え置きをうたい、積極的な浸透を図ったことが奏功した。その結果、多くの人が手に取るようになり、品質のよさが消費者に浸透しつつあるようだ。

　PB比率の推移を公表している他のスーパーも見てみよう。高低はあるが、各社着実に比率を増やしていることが分かる（図表3）。今こそ、PBの浸透を図るべく、消費者に売り込んでいく好機であることは間違いない。

　とはいえ、PB開発を進めていくには、一定以上の事業規模が必要であり、中堅中小規模の地域スーパーにとっては、PBで収益改善を図ることは難しい。当たり前のことだが、メーカーにとっては、NBを売っていくことの方が最も望ましい。PBを引き受けるのであれば、シェア拡大か、自社工場の稼働率改善に寄与するといったメリットがなければ対応は難しい。いずれにしても1社で相応の発注量が確保できないと、PB開発を継続的に実施することは戦略の選択肢にしがたいのである。

　つまり、PBが戦略のキーワードになるということは、今は地方に多数割拠する、中堅中小スーパーに大きな再編圧力がかかってくるということも意味している。

●中小スーパーは、どう生き残るべき？

　食品スーパー業界においては、これまでも、中堅中小スーパーが共同でPB商品を開発するといった共同仕入機構を組成して、大手に対抗するという動きはあった。例えば、CGCは加盟企業200社以上が参加する共同仕入機構で、その加盟社売上規模は合計5兆円に達するという。これはイオンよりは小さく、ドンキよりは大きいイメージだ。CGCはPB売上額を公表していないが、イオンに次ぐ規模があるといわれている。

　こうした共同仕入機構への加盟は、PBを手に入れられるというメリットだけでなく、加盟企業同士の連帯も生み出す。実際、CGCでは加盟企業同士の経営統合に進んだ事例がいくつもある。

　代表的なのが、北海道のCGC加盟企業を軸に統合し、後に東北の加盟企業も参加して、売上5915億円にまで大きくなったアークスである。新潟・北関東の加盟企業が経営統合し、売上2702億円規模になったアクシアルリテイリングも、業界では有名なCGC軸の再編事例である。PBの必要性が、スーパー業界再編の重要な発火点となっているのである。

　スーパー業界は今、人件費やエネルギーコスト高騰、価格転嫁の遅れといった「三重苦」の状況で、大手でさえ減益となっている。中堅・中小規模の地場スーパーの営業利益率は1〜2％を下回る企業が多く、三重苦によって赤字に転じる企業も増えている。特に、地方における人手不足は深刻であり、これまで非正規スタッフの労働集約的作業に頼ってきた中小スーパーは十分な賃上げもできず、近隣の大手スーパーの賃上げに戦々恐々としているという。

　中小スーパーが店と雇用を守っていくためには、合従連衡によって一定の規模になることが、重要な選択肢となりつつある。デフレ時代に適していた労働集約的なビジネスモデルは終わりつつある。この変化を認識すべきだ。地域ごとの地場企業が割拠してきたこの業界も、さらに大きく動くときが来ているようだ。

●著者プロフィール

中井彰人（なかい あきひと）

メガバンク調査部門の流通アナリストとして12年、現在は中小企業診断士として独立。地域流通「愛」を貫き、全国各地への出張の日々を経て、モータリゼーションと業態盛衰の関連性に注目した独自の流通理論に到達。