成果を生む人事とは？　企業成長を支える「最適化」の正体

　人材の最適化が進んでいる企業は、既存ビジネスの業績、新しいビジネスの展開どちらも好調だ。人事課題の解決や事業・戦略の推進を支援するリクルートマネジメントソリューションズ（東京都港区）が、人事担当者383人を対象に実施した「人材マネジメント調査2025」で明らかになった。

●成果を生む人事に不可欠な「最適化」　その正体とは？

　企業の人材マネジメントは従来、採用による「量の充足」と育成による「質の向上」の両面で進められてきた。しかし、近年では労働力不足の影響で採用が難しくなっていて、再配置を示す「人材の流動」の必要性が高まっている。

　調査では、まず「人材マネジメントの結果」を（1）業績向上、（2）新価値創造、（3）人材の最適化の3つに定義した。このうち人材の最適化は「人材獲得」「活躍支援」「流動化」の3つの要素に分けた。

　次に、人材マネジメントの結果に影響を与えている「人材マネジメントの状況」について、企業がどのような（4）人事施策方針や（5）具体的な人事施策を取れば、人材の最適化が進むのかを明らかにした。

　回答者には、自社の人材マネジメントの成果について、各項目を5点満点で評価してもらった。業績向上については「業績目標を達成している」（3.86）、「顧客や社会から高評価を得ている」（3.95）の2項目は、いずれも平均3.50点を上回った。

　一方、新価値創造については、「新しい価値を生み出している」（3.24）、「新しい商品・サービスを生み出している」（3.17）、「新しい手法の開発が進んでいる」（3.14）の3項目は全て3.50点を下回った。

　売り上げや顧客評価など現状の成果には手ごたえを感じているものの、新たな価値創出や変革については、十分に実現できていないと認識している企業が多いようだ。

　人材の最適化については、「事業推進に必要な人材の最適化が実現できている」が2.54と一番低かった。要素別にみると、「流動化」に関する項目の多くが3.00を下回っている。企業の多くが、事業環境に応じた人材再配置に苦戦している実態が明らかになった。

●人材を最適化した企業と、そうでない企業の差は？

　次に、人材最適化の実現状況に応じて企業を「人材最適化実現群」と「人材最適化非実現群」に分類し、それぞれの違いを比較した。

　「人材の最適化が実現できている」と回答した実現群については、「業績向上」「新価値創造」の全ての項目で3.50を上回った。一方で、非実現群は「新価値創造」の3項目において3.00を下回った。

　実現群については、「人材獲得」「流動化」「活躍支援」の全てで非実現群よりもスコアが上回った。また、「流動化」の項目においては、両者に大きな差分が見られた。

　この結果から、人材の最適化にはヨコ（事業間での人材リソースの最適化）とタテ（主要ポジションの適性把握と充足）の両面からのアプローチが重要だと考えられる。

　人材の最適化が進んでいる企業では、業績の向上や新価値創造など成果面でも好調な結果が見られ、事業間での人材の流動性を高めることが企業成長に大きく寄与する可能性が示された。

　さらに、人材の最適化を実現している企業は、どのような人事施策方針を取っているのか調査したところ、実現群では「評価」「異動」「等級」の各項目で高い数値を示した。

　なかでも、「等級の格付けは能力を重視している」（4.09）、「評価は行動やプロセスを重視している」（3.79）、「評価は成果や結果を重視している」（4.26）、「異動は会社主導で行っている」（4.09）、「異動は従業員の意見や希望をできるだけ反映させている」（3.55）の項目で高い数値を示した。

　実現群の企業では、成果と行動の両面を評価し、異動では会社主導と個人の希望を両立させている。非実現群との有意差を踏まえると、より能力を重視する「等級」方針であることも、人材の最適化を後押しする重要な要素であると考えられる。

　調査は、企業の人事責任者、または人事担当者を務める383人を対象にインターネットで実施した。調査期間は1月8～24日。

（小松恋、アイティメディア今野大一）

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