トップ営業が“最悪の上司”になる日　チーム崩壊を招いた3つの過ち

　まさか、あれほど優秀な新任マネジャーが、たった3カ月でチームを崩壊させるなんて……。

【画像】右脳派、左脳派というタイプについて考えてみる

　ある大手IT企業での実例だ。営業成績トップクラスの人材がマネジャーになってから、メンバーの退職希望が相次いだという。なぜ、そんなことが起きたのか？

　そこで今回は、右脳派・左脳派の特性を無視したマネジメントのリスクについて解説する。部下の個性を生かせず悩んでいるマネジャーは、ぜひ最後まで読んでもらいたい。

●右脳派・左脳派とは何か

　あなたは右脳派？　それとも左脳派？

　そんな風に問いかけられたことはないだろうか？　人間の脳は右半球と左半球に分かれている。それぞれが異なる機能を担っているという話だ。

　右脳は直感や創造性、感情をつかさどり、芸術的センスやひらめきが得意といわれ、左脳は論理や言語、分析を担当。計画的で数字に強い傾向があるといわれている。ただしこれは脳機能を簡略化した説明であり、どこまでうのみにしていいか分からない。実際の脳は両半球が連携して働くようだ。

　とはいえ人によって、どちらの傾向が強いかは確かに存在する。

　会議での発言を例に観察してみよう。右脳派は「なんとなくいい感じ」と感覚的に話すのに対して、左脳派は「データから見ると」と根拠を示して話す。この違いを理解すると、マネジメントはやりやすくなるだろう。

●崩壊したチームの悲劇的なエピソード

　ある大手IT企業で実際に起きた事例がある。

　32歳の新任マネジャーは営業成績が常にトップクラスだった。論理的思考が得意で、数字管理は完璧。典型的な左脳派だった。

　彼のチームには8人のメンバーがいた。デザイナー2人、エンジニア3人、営業3人という構成だ。新任マネジャーは自分の成功体験をもとに全員に同じ指導をした。

　「まず数値目標を明確にしよう」

　「進ちょくは必ず数字で報告してくれ」

　「感覚ではなく、評価もすべて定量的に判断する」

　エンジニアたちはさほど違和感なく受け止めた。しかしデザイナーの大半は困惑した。

　「デザインの良し悪しを数字で表現できません」

　「インスピレーションが大切なんです」

　その言い分に、新任マネジャーは理解を示さない。「それでは評価できない」と一蹴したのだ。

　とりわけ問題になったのは時間管理（タイムマネジメント）である。クリエイティブな仕事にも厳格な時間制限を設けた。

　「長時間考えていてもいいアイデアは出てこない。1時間かけて出ないアイデアは、1週間かけても出てこない」

　と言い切った。

　論理的には正しいかもしれない。しかしこの発言に拒絶反応を示したメンバーは多かった。デザイナーだけではない。営業メンバーも「顧客対応に、あまり時間をかけるな」と言われて反発した。

　「顧客との信頼関係は、時間では測れない」

　「雑談から生まれる商機もある」

　営業チームも分裂した。データ分析が得意なメンバーは歓迎した。しかし顧客との関係構築を重視するメンバーは強い抵抗を示した。

　結果は惨憺（さんたん）たるものだった。3カ月で2人が退職。さらに3人が異動希望を出した。チームの生産性は40％低下。顧客からのクレームも増加した。

●チーム崩壊を招いた3つの原因

　なぜこのマネジメントは失敗したのか。原因を分析すると3つの問題が浮かび上がった。

画一的な時間管理の強制

　新任マネジャーは全員に同じタイムマネジメントを強いた。「企画は2時間以内」「商談は1時間厳守」「1カ月以内でクロージングしろ」といった具合だ。

　右脳派にとって、これは創造性の死を意味した。アイデアは時間通りには生まれない。熟成期間も必要なのだ。あるデザイナーは退職時にこう語った。

　「時計を見ながらクリエイティブな仕事はできません」

　営業でも同様の問題が起きた。顧客との雑談を「無駄な時間」と切り捨てられるのはガマンならなかった。その雑談から大型案件が生まれることも多いからだ。

定量評価への過度な依存

　評価基準をすべて数値化しようとしたのも問題があった。それ自体は野心的で悪くない。だが、相性の問題を無視していてはいけない。

　「顧客の反応を5段階評価で」

　「デザインの独創性を点数化して」

　定量化できないものを無理やり数値にする。これが大きなひずみを生んだのだ。メンバーは評価のために仕事をするようになり、本来の目的を見失っていった。それがクレームを増やした理由だった。

メンバーとの相性を無視した指導

　人には相性というものがある。これは避けられない事実だ。

　左脳派マネジャーと右脳派部下の相性は特に難しい。お互いの思考パターンが違いすぎるのに、相手に合わせることをしなかったのだ。

　「なぜ論理的に説明できないんだ」

　「感覚を大切にしたいんです」

　「感覚では伝わらないんだ」

　「伝わりますよ」

　この溝は日に日に深まっていった。メンバーの強みを生かすどころか、弱みばかりを指摘する結果になったのだ。

●チームを立て直す3つの対策

　では、どうすればよかったのか。成功している企業では以下の3つの対策を実施している。

柔軟な時間管理の導入

　仕事の性質に応じて時間管理を変える。

　クリエイティブ業務には「コアタイム」と「フリータイム」を設ける。集中して作業する時間と、自由に発想する時間を分けるのだ。営業活動も同様に、効率重視の時間と関係構築の時間を区別する。

　ある広告代理店では、この方法で企画の質が30％向上した。時間に追われずに発想できる環境が、創造性を引き出したのだ。やはり「余裕」が、人のクリエイティビティに火をつけるのだ。

定性評価と定量評価のバランス

　数値化できるものとできないものを明確に分ける。

　売り上げや納期は定量評価する。しかし創造性や顧客との信頼関係は定性評価にする。両方を組み合わせて総合的に判断するのだ。

　「数字は重要だ。しかし、数字が全てではない」

　定性的な部分は、マネジャーが現場で観察して判断する。ある企業では、評価の比率を「定量6：定性4」にした。結果、メンバーの満足度が大幅に改善された。

相性を考慮した個別対応

　メンバー一人ひとりに合わせたマネジメントをする。

　右脳派には感覚的な説明を許容する。「なんとなく違和感がある」という意見も尊重する。左脳派にはデータと論理で対話する。相手の思考パターンに合わせるのだ。

　1on1ミーティングの方法も変える。右脳派とは散歩しながら話す。左脳派とは資料を見ながら議論する。このように、相手が最も力を発揮できる環境を作るのがいい。

　もちろん、すべてのマネジャーが臨機応変に対応できるわけではない。だから、その分、他のメンバーにフォローしてもらうのだ。

　「私が言うと、どうしても理屈っぽくなってしまう。私の代わりにAさんと対話してくれませんか」

　このように頼めばいい。そういうときに、ベテラン社員をうまく活用するのだ。

●まとめ

　人間は機械ではない。一人ひとり異なる思考パターンを持っている。それを無視したマネジメントは必ず失敗する。

　右脳派と左脳派、どちらが優れているわけでもない。大切なのは、それぞれの特性を理解し、強みを最大限に生かすことだ。新任マネジャーは自分視点に固執してはいけない。メンバーの多様性を受け入れ、相手に合わせて柔軟にマネジメント手法を変えることが重要だ。

著者プロフィール・横山信弘（よこやまのぶひろ）

企業の現場に入り、営業目標を「絶対達成」させるコンサルタント。最低でも目標を達成させる「予材管理」の考案者として知られる。15年間で3000回以上のセミナーや書籍やコラムを通じ「予材管理」の普及に力を注いでいる。