コンビニ激戦区で、沖縄ファミマが「首位堅持」　成長支える人材戦略に迫る

　沖縄ファミリーマート（那覇市、以下「沖縄ファミマ」）が躍進を続けている。

【なぜ？】コンビニ激戦区で、沖縄ファミマの「首位堅持」を支える人材戦略

　2019年7月、国内コンビニチェーン最大手のセブン-イレブンが沖縄に進出したのを機に競争環境が熾烈さを増し、同年6月時点で全国45位だった人口10万人当たりのコンビニ数は、2025年3月時点で全国3位にまで跳ね上がった。

　そんな中、沖縄ファミマは2024年度に過去最高の826億円の売上高を達成。1店舗当たりの平均日商も、2025年度6月までの累計で全国のファミリーマートの平均日商よりも10万円高い、69万円を記録している。

　同社はファミリーマートと沖縄県で百貨店などを運営するリウボウグループの共同出資会社で、1987年に誕生した。沖縄県でファミリーマート店舗の運営と店舗拡大を担うエリアフランチャイズ本部という位置付けであるため、独自にさまざまな施策を展開しやすい特徴がある。

　前編では、沖縄ファミマの出店戦略や商品開発の強みを紹介した。後編では、沖縄ファミマの成長を支える上で見逃せない要素の一つである「人材と組織のあり方」を深堀りしていく。同社で経営戦略本部長を務める岸本国也取締役に話を聞いた。

　岸本氏は「育成カリキュラムが特別に充実しているというわけではありませんが、業務の中で『チャレンジを忘れない』『変わることを恐れない』というマインドはずっと社内に引き継がれています。そういう雰囲気が好きな人にとっては、とても楽しめる会社だと思います」と強調する。それは、沖縄ファミマが競争力を高められた理由を示すキーワードとして前編で挙げた「betterの連続」にも通じる精神性だ。

　「商品開発でもブランディングでも『これがbestだ』と決め付けてしまうと、『これは違う』『自分の時はこうだった』という言葉が出てきて、発想が固定化されてしまいます。去年より今年、今年より来年。少しでも良くしていく。もちろん無理に変えないものもありますが、その中でも細部を改善することは忘れない。前例にとらわれ過ぎず、常にbetterを追っていくという社風が根付いています」

　組織運営の面では、関連性の高い商品開発、営業、広報・マーケティングの3部門が週1回集まり、キャンペーンや重点商品の戦略を議論する「策定会議」を7〜8年前から実施している。「組織が縦割りだと、部署間での不満も溜まってしまいます。競争環境が激化してきた中、何かをやる時はみんなが一つになって取り組むことが重要です」。連帯責任で意思決定することで一体感を高め、無駄な作業を減らし、打ち手の精度を高めてきた。

●初任給を2万7500万円増額　育成制度もテコ入れ

　人材育成でも、同社は新たなステージへ踏み出そうとしている。

　今年の11月上旬には、2026年度に開始する人材の獲得と育成に向けた包括的戦略を発表した。新卒初任給を現行から2万7500円引き上げて23万5000円とし、県内著名企業の中でも高水準に。さらに非管理職の正社員約100人を対象に、賞与を含めた年収を平均で約6.1%引き上げる。

　2027年度入社の社員からは入社後10年間で3部署を経験する「ハイパフォーマー育成プラン」の制度を導入する。入社後4年間は、全員が営業本部で現場と数字のイロハを学ぶ。その後は本人の希望を尊重した上で、開発、商品、経営戦略という3本部のうち二つを3年間ずつ経験する。

　視野を広げさせる背景には、コンビニという業態の特性がある。

　「コンビニは、自分たちの仕事以外にも関わる業界の裾野がとても広いです。店舗の棚に置く商品は食料品から日用品、雑貨などのほか、最近では衣料品も増えてきました。デジタルサイネージへの広告需要も伸び、店舗開発においては建設業界との関わりもあります。だからこそ、複数部署を経験した職員が各部署にいれば、お互いの仕事を理解しながら建設的な議論ができると思います」と岸本氏。全社の業務に対する解像度が高い人材を育て、総合力を高める狙いだ。

　同時に、人口減少と人件費の高騰が進む中で「人海戦術に頼らない経営」への転換も急務と見る。人材への投資は社員数を増やすことが目的というよりも、デジタル化や業務設計の見直しも並行して進めることで「2人でやっていた仕事を1人でできるようにする」ことが主の狙いだ。そこで生まれた余力を、新規事業や地域との連携、付加価値の高い業務に振り向けていく考えなのだろう。

●「ファミマに行けば事足りる」　目的地化するコンビニへ

　足元では、国内の消費環境が著しく変化している。外食店の価格はここ1〜2年で大幅に上昇し、沖縄においても、以前は当たり前のように見られた「500〜600円で山盛り」というような大衆食堂や路面の弁当屋は激減した。

　一方、仕入れ価格の上昇はあるものの、スケールメリットを持つコンビニ業界では、値上げ幅を比較的抑えることができていると、岸本氏は見る。肌感覚では「特にこの半年ほどで、コンビニの商品が相対的に高くないと感じるようになりました」と言う。

　こうした環境変化も踏まえ、沖縄ファミマが目指すのは「ファミマに行けば事足りる」存在になることだ。換言すれば、ファミリーマートをより“目的地化”する未来を描く。

　例えばコンビニに置くTシャツや靴下などの衣料品は、かつては緊急需要が中心だったが、今では「デザインが気に入ったから」という理由で購入する客も増えているという。前編で述べた通り、市場の大きな沖縄そばも価格高騰が続いており、味や量に遜色がなければ「コンビニを選ぶ人が増えると思います」と見通す。

　こういった地元客が増加すれば、その影響は観光客にも波及すると考える。「ポーク玉子おむすびや沖縄そばなどの中食で言えば、地元の方に2回、3回と手に取ってもらえるものであれば、人づてやSNSなどで『ファミマの沖縄そばを食べた方がいい』と広まる可能性は十分にあります。そうしたら、観光客にとってもファミマが目的地化していくと思います」と説明する。

　短期間で全国トップクラスの激戦区となった沖縄。今夏には新たなテーマパーク「ジャングリア沖縄」が開業するなど相変わらず観光関連の投資が旺盛であり、消費行動は堅調だ。沖縄観光コンベンションビューローは2025年の入域観光客数について、初めて1000万人を突破した2019年の1016万人を超え、過去最多を更新する見通しを示す（参照：日本経済新聞「沖縄県の25年観光客、過去最高の1088万人　観光財団予測」）。人流が増えれば、コンビニの競争環境がさらに激化するのは自然な流れだろう。

　沖縄ファミマが掲げる「地域ド密着」の進化はどこまで続くのか。今後も注目だ。