プルデンシャル生命でまた不祥事……営業自粛の裏で続いた詐取、なぜ「不正」は根絶できないのか

　「大変重く受け止めており、改めて深くおわび申し上げる」

【画像】生活苦のプレッシャーが不正に駆り立てる

　8月24日、プルデンシャル生命保険がそう発表した。営業自粛期間が続く中、被害の実態がさらに広がっていたからだ。

　今回は、保険業界でなぜ不正が繰り返されるのか、その構造的な背景を解説したい。同業界のビジネスパーソンのみならず、組織づくりに悩む経営者や管理職にもぜひ最後まで読んでもらいたい。

●自粛期間中も被害は広がり続けていた

　まず、これまでの経緯を振り返っておこう。

　事態が大きく動いたのは2026年1月である。プルデンシャル生命の社員・元社員107人が、顧客503人から、計約31億円を不適切に受領していたことが発覚した。不正は、なんと1991年から2025年まで、実に30年以上にわたって続いていたという。

　1月23日には記者会見が開かれた。当時の間原寛社長は「長年の重大な不適切行為が発覚し、心より深くおわび申し上げる」と謝罪し、2月1日付での引責辞任を表明した。後任には、グループ会社の社長を務めていた得丸博充氏が就任。会社側は、独立した「お客さま補償委員会」を設置して顧客被害の全額補償を進めること、報酬体系そのものを見直す方針を示した。

　2月9日からは、新規契約の販売を90日間自粛。しかし、4月22日の記者会見では、この自粛期間をさらに180日間延長し、11月5日までとすることを発表した。同じ4月時点の報告では、対象となった事案のうち、審査が順調に進んだ一部について、約17億円分の補償手続きが進展していることが公表された。

　ここまでは、経営陣の刷新と徹底的な自粛による「膿出し」のプロセスとして評価される側面もあった。しかし8月24日、それをあざ笑うかのように新たな不祥事が発覚した。

　多摩支社に所属していた40代の男性営業社員が、複数の顧客に架空の高金利預金を持ちかけ、不適切に金銭を受領していた疑いがあることが発表されたのだ。問題は、この受領が自粛期間中である2月中旬以降にも行われていた可能性がある、という点である。

　会社が新規契約の販売を自粛し、再発防止とガバナンス再構築に取り組んでいるはずの最中に、現場では新たな被害が生まれていたことになる。当該社員はすでに死亡しており、事実解明には制約があるものの、関係者によれば被害額は1億円を超える見通しだという。

　さらに同じ多摩支社では、2026年夏、3月に退職した別の元営業社員が顧客約600人分の情報を無断で持ち出し、高速道路のサービスエリアで紛失するという重大な情報漏えい事案も発覚している。営業自粛中という「監視の目が最も厳しく注がれているはずの期間」に、金銭詐取と情報紛失というダブルのモラルハザードが起きていた事実は深刻だ。

　この一連の混乱が経営に与えた打撃も凄まじい。2026年3月期連結決算において、顧客への補償費用として計上された特別損失は、グループ全体で約55億円に達し、当初想定された31億円を大幅に上回った。長期にわたる新規営業自粛の影響により、プルデンシャル生命単体の新契約高は22.9％も急減している。これほどの経営危機に直面していながら、現場のモラルハザードが抑止できなかった。ここに、この問題の根深さがある。

●保険業界で、繰り返されてきた不祥事

　保険業界の不祥事は、今に始まったことではない。

　2019年には、かんぽ生命が不適正な保険募集で業務停止命令を受けた。2005年には明治安田生命と三井生命が、保険金の不払いや管理体制の不備で行政処分を受けている。2008年には日本生命と第一生命が、支払漏れによって業務改善命令を受けた。日本を代表する保険会社が、いずれも同様の問題を、形を変えながら繰り返してきたのだ。

●なぜ、これほど不正が繰り返されるのか

　なぜ、保険業界ではこれほど不正が繰り返されるのか。この業界には、他業界にはあまり見られない構造的な問題がある。以下の5つである。

1. 商品が複雑で、ミスや悪用が混在しやすい

2. 顧客が価値を実感しにくく、不正が長期間潜伏する

3. 担当者との強い信頼関係が、逸脱行為の温床になりうる

4. 成果報酬型のプレッシャーが、営業を短期思考にする

5. 現場の裁量が大きい割に、会社の監視が行き届かない

　それでは、特に本質的な要因を掘り下げていこう。

　保険商品は極めて複雑であり、専門知識のない顧客がその価値や制度を正確に理解することは困難だ。この情報の非対称性を逆手に取り、顧客との長期的かつ密接な信頼関係が築かれる。

　しかし、この「担当者を全面的に信頼し、将来設計まで任せる」という保険営業の強みが、ひとたびゆがんでしまえば「架空の社外投資商品の紹介」や「不適切な金銭貸借」を見逃す温床に変わってしまう。

　さらに、営業担当者に強いプレッシャーを与えるのが、極端な成果報酬型の報酬体系である。プルデンシャル生命では、契約を獲得すれば億単位の年収を得られる一方で、成績が振るわなければ収入が激減する。

　同社は会見で、一部の営業社員が活動経費や生活資金に窮し、その生活苦が顧客から不適切に金銭を借り入れる直接の要因になったことを認めている。成績を出さなければ「生活が破綻する」という極限の恐怖が、営業担当者を逸脱行為へと駆り立てていたのだ。

　この反省から、同社はフルコミッション制からの脱却を進め、最低基本保障給を導入した上で、短期に偏っていた報酬を長期に分割して支払う（アフターサービスや保全活動への報酬比率を大幅に引き上げる）仕組みに移行させるという。しかし、制度という「枠組み」を変えるだけで、一度根付いた行動原理をどこまで是正できるかは未知数だ。

●風土ではなく、文化として根付いている

　プルデンシャル生命は、社長の引責辞任、報酬体系の見直し、長期の自粛という、相応の対応を取ってきた。しかし、それでもなお被害の広がりが止まらない。金融庁が求める「3線管理態勢」、つまり営業現場、管理部門、内部監査という3つの防衛線を機能させることが求められているが、それだけで十分なのだろうか。

　ここで「組織風土」と「組織文化」という2つの言葉の違いを整理したい。

　組織風土とは、職場の人間関係や空気感を指し、長年の歴史から自然に形づくられるものだ。一方で組織文化とは、企業理念や仕事に対する共通の判断基準を指し、経営層が方針や制度を通じて“意図的”に作ることができるものだ。

・組織風土：自然とできあがったもの

・組織文化：意図的に作り上げたもの

　同社は不祥事の背景として「営業諸制度」「経営管理体制」「組織風土」の3つの側面に構造的な問題があったと自認している。

　なかでも本質的な病理は、高業績者をひたすら称賛する「スタープレーヤー主義」が、営業現場の「密室化」を容認してしまった点にある。顧客と対峙する営業社員の業務を「最も尊い聖域」として扱うあまり、営業管理職や本社のけん制部門が、現場への介入や不審な行動への干渉を意識的・無意識的に手控えてしまったのだ。

　なぜ、これほど長期（30年以上）にわたって不正が繰り返され、防衛線が全て機能不全に陥ったのか。背景には、個人のモラルの問題や一時的な風土の乱れがあるだろう。しかし、それ以上に、歪んだ営業のあり方や不正を見過ごす姿勢そのものが、「文化」として根付いてしまっていた可能性がある。

　文化として一度根付いたものは、目に見えないからこそ修正が極めて難しい。制度という形だけを整えたところで、その奥にある「スターを特別扱いする」「現場に口出ししない」という価値観そのものが変わらなければ、自粛期間が明けた後に再び同じことが繰り返されるだろう。

●証券業界の変化が示す、業界の未来

　かつて証券業界では、ネット証券が勢力を拡大し、個人投資家の行動を大きく変えた。営業担当者を介さずに、自分自身で情報を集め、判断する投資家が増えたのだ。

　保険業界も、同じ道をたどるのではないだろうか。営業担当者を介さず、顧客自身がWebサイトやAIに相談しながら保険を選ぶ時代は確実に近づいていると筆者は考える。ここまで不祥事が続くと、信頼関係の深さを武器にしてきた対面営業モデルそのものに不信を抱く人も増えるのではないか。特にデジタルネイティブな若い世代は、そう考えることだろう。

●絶え間ない啓蒙活動が不可欠だ

　制度や教育だけで、根付いた文化がすぐに変わるとは思えない。しかし、だからといって諦めていい話でもない。

　不祥事が起きるたびに、自社の管理態勢や評価の仕組みを見つめ直すことが大事だ。そして何より「仕組み」だけに頼らないこと。仕組みや制度だけで、文化は作られない。必ずそこに人が介入している。だからこそ、現場の密室化を許さない対話と、倫理観を維持するための絶え間ない啓蒙活動が不可欠だ。

　それこそが、長い時間をかけて染み付いた「組織文化」を変えていく唯一の道なのではないかと思う。

著者プロフィール・横山信弘（よこやまのぶひろ）

企業の現場に入り、営業目標を「絶対達成」させるコンサルタント。最低でも目標を達成させる「予材管理」の考案者として知られる。15年間で3000回以上のセミナーや書籍やコラムを通じ「予材管理」の普及に力を注いできた。現在YouTubeチャンネル「予材管理大学」が人気を博し、経営者、営業マネジャーが視聴する。『絶対達成バイブル』など「絶対達成」シリーズの著者であり、多くはアジアを中心に翻訳版が発売されている。