そんな離職率が高い介護業界で「社員定着率96％」という驚異的な数字を誇る会社がある。
埼玉県さいたま市に拠点を置くリハプライム株式会社だ。
2011年に創業した同社だが、当初は多くの離職者、離職希望者が続出していた。しかしその後、社員と「理念」を共有する経営に邁進したところ、離職者は減少。年々、社員定着率は上がり続け、2017年には96％になったという。
今回は、リハプライム株式会社代表取締役であり、『日本一社員が辞めない会社』（ぱる出版刊）の著者である小池修氏に、人が辞めない会社づくりのためにどんなことに取り組んできたか、介護業界に限らず、人が辞めない会社を作る上で経営者やリーダーに必要なものについて語っていただいた。
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■人が辞める会社が抱えるシンプルな「３つの原因」
――初のご著書となった『日本一社員が辞めない会社』ですが、特に読んでほしいのはどのような人でしょうか？
小池修氏（以下、小池）：比較的規模の小さな会社の社長さんとリーダーの方々ですね。
私は、今の会社を設立して事業をやっていく中で、どうすれば人が辞めないでくれるか、どうすれば社員と一緒に同じ方向に進んでいける会社にできるかを考えるようになりました。その答えが「理念を共有する」ということだったんです。
私がお会いする社長さんや経営者の方々の中には、「理念は特にない」という方がいらっしゃいます。そして、「では、今の会社や事業で何をしたいんですか？」と聞くと「儲かるんですよ、この仕事は」と答える方も少なくありません。
でも、何のために、誰のためにという使命がない事業って、長く続いていないと思います。
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会社の一部署でも、「うちの部署はこの困り事をクリアしたい」という目的・理念は持てると思うので、理想の会社像を持っていない社長さんだけでなく、なりたてのリーダーの方にも読んでもらいたいですね。
――小池さんの「人が辞めない会社づくり」の原点はどこにあるのでしょうか？
小池：最初、介護の施設を最低限の人数で始めたのですが、とにかく人が定着しなかったんです。その原因は何なのかを考えていくと、すごくシンプルだったんですね。
原因は３つ、「休みが取れない」「将来が見えない」「嫌な奴がいる」です。
社長が満足に給料を取れていないのに、社員の行く先々まで考えられているかと言ったら疑問ですし、少人数だから大丈夫だろうとコミュニケーションをそこまで重視してなかったりすることもあるでしょう。
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突き詰めると、離職の理由はその３つにあると思ったので、それらを解消するためには何が必要かを考え始めたのがきっかけでした。格好よく世直しを始めたとか、社会問題を考えたというよりは、単純にこのままだと人が続かないので手を打ったという感じでしたね。
――そこで、まずは社員さんが休みをとれるように、それまで１店舗でやっていた介護の事業を、２店舗目を立ち上げて人を増やす、という大胆な取り組みをされた。
小池：４人でやっていたときは休みが一日もとれないような状況でした。子どもが熱を出した社員さんにも「出てきてもらわないと困る」としか言えないくらいで。
そんなことが普通に起きている状況で、「このままだと社員にお休みを取らせてあげることができない」「小さな会社で夢もなくてこのままやっていけるだろうか」という思いが常にありました。
そこで、大きくしていくために２店舗目を経営するお金を捻出し、無理やり２店舗目を出したら、光明が差してきたんです。
実は、２店舗目をつくったタイミングで、思い切って一人だけですが人数を増やしました。つまり、「２店舗９人体制」にしたんですね。
「１店舗に４人」が介護では必要最低人数なのですが、当初はその最低人数ギリギリの４人で回していて、とにかくブラックな状態になってしまって…。とはいえ、１店舗の状態で５人目を入れようとすると利益が出なくなるという状況でもありました。
でも、２店舗９人大切にすることで、社員も休めるし、利益も出るという状況が出来た。増やした１人が、遊軍というか誰かが休んだ穴を埋める人員になってくれたわけですね。
休みも取れるようになって、店舗や業態を増やしたことで将来的な見通しも立てられるようになった。そこから人間関係や社員の給与をどうしていくかという話をしていったんです。会社の理念も大きく変えて、社員同士、相手の価値に気付いてそれを相手に伝えてあげられるような、そんな一生過ごしていきたいような関係を会社の中でつくろうよ、という方向に舵を切っていった途端に、会社も人もすごく安定し始めたんです。
社員の休みをつくるという最初の一つを変えたことが、良い連鎖を生んだのだと思いますね。
――当時、お子さんが熱を出している社員さんに「出てきてくれないと困る」と言わなくてはいけないような状況だったそうですが、そのときは「申し訳ない」と「仕方がない」という気持ちではどちらが勝っていましたか？
小池：正直に言うと、イーブンでした。もちろん、自分も子どもがいるので、「午前中だけでも出てきて」と言わなくてはいけない辛さは大きかったです。
ただ、少人数のデイサービスだと一人が欠員になると行政に報酬の単価を下げられてしまうんですよ。そうなるとまた赤字幅が広がるし、何よりも楽しみに待っている利用者の方々のリハビリが中断してしまいます。そういうことを考えた上での「明らかに出てこないとダメじゃない？」という事業前提の論理性と、人間の感情として「ここで休ませてあげないでどうするの？」という気持ちの２つの考えに挟まれていた感じです。
――それはキツい判断をしなければいけませんね…。
小池：はい。だから、こんなことが一生続くのはキツイと思っていました。
もしその子どもがその熱をこじらせて後遺症でも残ってしまったら悔いても悔いきれません。だから、倫理的にも、休みを取れるようにするという選択をしなければいけなかったのだと思います。今では、その選択は正しかったと感じていますね。
■「理念」は社員に伝わってこそ意味がある
————経営理念が明確になっていることのメリットと、理念の大切さを痛感したエピソードはありますか？
小池：介護はマニュアル通りに利用者さんに接するのが難しいんです。
例えば、車椅子から車への「移乗」というものがあります。いつも通りの方法で介助しても問題ない人でも、足が震えていたり辛そうだったりしたときには、利用者さんの負担にならない移乗の方法を選ぶのが介護としては適切です。つまり、常に臨機応変な対応が求められるんです。
ですので、その「理念」というのは、ビジョンとか目的といったものとほぼイコールなものと考えてもらっていいのですが、その「理念」を判断基準にして、自分の能力の範囲内で自己対応できるようにしないといけないのかなと考えました。
そのために私がやっているのが「ひまわり型経営」です。
ひまわりというのは、大きいものから小さいものまで色々な形がありますが、どれも太陽に向かって咲きますよね。細かいことはともかく、全員が、太陽である「理念（＝判断基準や目的）」に向かって、一つ一つの仕事に取り組んでいくわけです。
そうすると「おはようございます」の挨拶ひとつでも違ってきます。
「相手に元気を伝える、温かさを伝える」という理念を社員に共有させれば、はつらつとした声で「おはようございまーす！」と言ったり、相手の近くまでいって微笑みながら「おはようございます」と優しく声をかけたり、一人一人が自分なりのやり方で理念に沿った挨拶をしてくれるんです。
やり方はそれぞれでいいので、「理念」だけは外さないでくれればいいんです。
————リハプライム株式会社には「敬護」というシンプルでわかりやすい経営理念があり、書籍の中でも「経営理念は社員に伝わることが大切だ」とおっしゃられていますが、社員に伝わる経営理念を構築する際のポイントはありますか？
小池：理念は内容が良いだけでは浸透しません。理念が浸透するには社長やリーダーが理念を体現することが一番です。それがどんなに素晴らしい理念だったとしても、社長やリーダーがやっていなければ、社員はやりません。だから、理念と体現はセットだと思ってほしいです。
さらに、理念はビジュアル化した方が伝わりやすいと思います。そのために私の会社では「ビジョンマップ」というものを作っています。
詳しくは本書で紹介していますが、９つのマス目に分けた一枚の紙に、自分の理想とする写真や絵やイラストと、目標や目的や期限を記した文章を入れた、会社の理想の風景をビジュアル化したものです。
特に、最近の若い世代には言葉だけではピンと来ないが、ビジュアルにするとわかりやすい人が多いということもありますね。
リハプライムの「敬護」という経営理念は、私の考えた造語で、人生の大先輩である高齢者の方々を「介助して護る」のではなく「敬って護る」という意味があります。
これを理解してもらうには、ビジュアルで見せること。そうすると、「なるほど！社長はこういう理想を実現したいのですね！」と、ほぼ例外なく言ってくれます。
どんなに素晴らしい理念でも、難しい言葉で書かれていたり、高尚すぎる言い回しになっていたりすると、それを実現する社員に伝わりません。でも、理念は伝わることが重要です。それを社長やリーダーが体現することで、理念は浸透していくものだと思っています。
（後編に続く）
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