視野が狭い、言ったことをやらない……上司を悩ます“困った部下”　「やりにくい部下」を味方に変えるマネジメントのコツ

自分のやり方に固執し、理由をつけて変化を拒む部下

伊庭正康氏：テーマは「やりにくい部下を即戦力にする」です。そんなマネジメントの方法を紹介していきます。やりにくい部下は、部下に問題があるとは言いきれないんですね。問題は部下そのものではなく、お互いの焦点がずれていることが多いです。この焦点さえ合わせることができれば、マネジメントができるというお話なんです。

でも、焦点を合わせることが難しいんですよね。だって、やりにくい部下は自分勝手なことも言うし、「あれやって、これやって」と言うと、全部拒むなんてこともあるでしょうね。これは歯車が合ってないんですよね。今日は、その歯車の合わせ方を紹介していきます。

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もしあなたの職場に、「理由をつけて変化を拒む部下」がいたらどうでしょうか？　「イヤです」なんてことを言う人もいるでしょうね。自分のやり方に固執して、「それはちょっとイヤです」とか。あと、やると言ったことをやらない部下も、こちらがイヤになりますよね。これは部下が悪いのでしょうか？　実は、僕はそうは思ってないんですね。

例えば、Aという会社とBという会社があったとします。Aという会社は全体的になんかルーズ。でも、Bという会社はきちんと提出物を守る。だいたい会社によって違いますが、時間をきっちり守る会社もあれば、守らない会社もある。これって何なんでしょうね？

そうなんです。人ではなくて、環境がそうさせているということなんですね。今回は環境の話というよりは、もっとダイレクトに、焦点を合わせていく方法を紹介していきます。

お互いの「焦点」を合わせる方法

まず1つ目。「GROWモデル」というものがあります。これで焦点を合わせると、「イヤです」と言うやりにくい部下でも動かすことができるという話なんです。このGROWモデルはコーチングのモデルなんですね。本人に「そうしたいです」というふうに促すための対話の流れを言っています。これを使うといいんですね。解説しましょう。

上から下に会話を進めます。ゴール（Goal）から設定して、そして次にリアリティ（Reality）で現状を教えて、何があればその問題解決できるんだろうね？　というリソース（Resource）。

「それがあれば解決できるのであれば、具体的な方法をいくつか考えてみよう」という選択肢を出すオプション（Options）、そして最後には「じゃあどうしていく？」のウィル（Will）で、本人がどうしたいかを考える。（頭文字を取ると）G・R・R・O・W、このGROWモデルで整理をすると、焦点が合ってないところがすごくわかります。

やりにくい部下が、「そのやり方、イヤです」というふうに断ったとしましょうか。「なんで？　これ、必要じゃん」「イヤです。このやり方のほうが効率が良いからです」と言われた時は、焦点が噛み合ってないんですよね。

じゃあ、どこが噛み合ってないのか。まず、やりにくい部下が「イヤです」と言うのは、やり方のところを言ってるんですよね。つまり、Optionsのことを言っています。

「このやり方、イヤです。こちらのほうが効率が良いからです」と言ってるわけですよね。これは、本人にとって効率が良いんでしょうね。でも、おそらく管理職は、そこではないところを大事にしてるんですよ。じゃあどこを大事にしているのか、目線を合わせておかないといけないんですね。それを「焦点を合わせる」と言っています。

やりにくい部下ほど、味方に巻き込むと仕事がやりやすくなる

あなたならどこに（焦点を）合わせますか？　答えは1つですよね。まずはGoalの焦点を合わせておかないといけないです。「今はチームの生産性を20パーセント上げたいんだわ。そこについてどう思う？」となった場合に、「そうですね」とやっておかないと、自分がやりやすいやり方に固執するわけですから、方法論が合うはずないですよね。

そこで、「20パーセントの生産性を上げないといけない理由は、会社の全体の方針でこうなっているので、そこについてちょっと力を借りたいと思ってるんだわ。力を貸してもらっていい？」「わかりました」というふうに、（部下を）頼りにするわけですよね。ここで、まずはGoalが合いました。

そのあとは、「20パーセントの生産性を上げるために、何があれば改善できるのかな？」というResourceを考えたあとで、「じゃあ具体的な方法を考えていかない？」という流れになります。

そうすると、やりにくい部下からも「私だったらAがいいのではないかなと思いますけどね」という言葉が出てくるわけですよね。A、B、Cの選択肢が出てきたら「Aかなとは思いますけどね」（と部下が答える）。まだ本人の意思にはなってないですよね。

でも「力を貸してほしい」って言ってるわけですよね。そこは目線が合ってるはずなんですよ。なので最後にWillのところで「じゃああなたはどうしたいですか？」とか、カジュアルに「じゃあどうしていきましょうかね？」「どうしていくのがいいと思います？　何から始めましょうか」というふうに、本人を主体者にまつり上げるやり方があるんですね。

このGROWモデルで、まずはゴール設定をきちんと合わせておいてください。方法論はそのあとなんですよね。そこをちゃんとやっておけば、本人の力を貸してもらえるようになります。

私は感じてることがあります。「やりにくい部下ほど、味方に巻き込んだらめちゃくちゃやりやすくなる」ということなんですよね。ですからマネジメント職の方は、やりにくい部下は面倒くさいんだけれども、巻き込んだらやりやすくなる。これは大きなポイントですので、あなたのためでもあり、あなたの職場のためにも、ぜひ覚えておきたいスキルではないでしょうか。

視野の狭さに気づかせるための“伝え方”

それでもやり方に固執する部下はいます。Optionsのところで「いや、私はそれでもこれがいいと思います」というふうに、経験則からなかなか抜けられない人がいますよね。共通点は「視野が狭い」とか「自分の都合でしか考えられない」。

それは部下が悪いのかというと、同じことを言いますが、それは部下が悪いのではないんですよね。「気づきを与える機会がないのではないか」というところが問題なんですよね。

Optionsのところで、「別の観点で考えてもらう」ということをやります。範囲を広げて考えてみるんです。例えば「どうかな？　ほかの部署でうまくいってるケースって何かない？」「ほかの会社でうまくいってるケースってない？」（と聞いても）、この方々は「わかりません」の世界なんですよね。

ところが、あなたはそれを知っているわけですよ。「例えばこんなことがあって、あんなことがある。それはあちらの話だとしても、うちらもそういうこと考えられるんじゃないかなと思うんだよね」と、視点をバッと広げる。「あなたの視点、狭いですよ」ということを、言葉にせずとも気づかせるということですよね。

まだあります。「基準を変える」ということですよね。先ほど、「20パーセント上げる」という話がありました。これでわかってくれればいいんですが、わかってくれない場合は「本当にそれで20パーセント達成できるかな？」なんてことも、確認をしていただいたほうがいいでしょうね。

また別の話題の場合であれば、通り一遍の方法しか出てこないことは、当然部下にはあります。その時に「じゃあ、ちょっと視点を変えようか。今の半分の人員でやるとしたら、どんなことができる？」「今の2倍の利益を出そうとしたら、どんなことを考えたらいいかな？」なんてことを考えていくわけですよね。

そういった観点を与えることもまた、上司の仕事になってくるということなんです。こうやって部下を育てていくと部下が成長するわけです。上司の気づきで部下を変えていきましょう。

言ったことをやらない部下への3つのアプローチ

では、3つ目にいきましょう。言ったことをやらない部下っていますよね。先ほど言いましたが、部下に責任があるというよりも、環境に責任があるとすごく感じてます。

Aという会社では、優秀な人が揃ってるはずなのに、研修に遅刻してくる人がたくさんいるとか、課題をやっていないとか、研修で学んだことを忘れてしまう。Bという会社は、研修でやったことをきちんと現場でやり、提出物もしっかりと守り、誰も時間に遅れてくることもなく、当然ですが研修中も抜けることがない。

これって本人の問題でしょうか？　違います、環境の問題ですよね。だから、言ったことをやらないというのは、端的に言うと「環境」、イコール「マネジメント」の問題なんですよ。部下がそれができてないのはマネジメントの問題なんです。「部下が悪い」と言った時点で、天に向かって唾を吐いているんですよね。

……と偉そうに言ってますが、私が管理職の時にそのように上司に叱られたことがあったからでございます（笑）。だから、これはなかなか言ってもらいづらい話かと思うんですね。私も言われた時にグサッときました。

でも、そのとおりだと思います。だからこそ私もそのあと気をつけまして、「こうすれば部下は必ずやる」ということもわかりましたので、今からその方法を紹介します。

まず、3つのことをやってください。1つは「じゃあこの方向でいこうか」「そうですね、こうしていきましょう」とWillが定まった時に、「もしうまくいかなくなるとすれば、どんなことが考えられる？」というふうにリスクを考えてもらいます。「忙しくなりますから」「うまく広まりませんから」とか、言ってみれば最初に言い訳をしてもらいます。

そのあとで、その言い訳に対して……「リスク」という言い方をしますが、「そのリスクに対する予防策や考えはない？」というふうに予防策も考えるわけですね。言い訳封じでございます。次に「じゃあ、やることを明確にしていこうか」と、「いついつに何々をやる」「いつ予防策もやって」と、やることを一緒に考える。

このあとで、「この部下は時間軸がちょっと曖昧だな」「よく忘れるな」ということがあれば、念のために「行き違いがあったらいけないので、復唱してもらっていい？」と復唱してもらいます。「あなた、言いましたよね」ですよね。宣言効果と言って、口にすることは意外と大きなポイントです。

優しさだけでなく、締めるところはきちんと締める

そして最後。忙しくなってきてからなどは、それでもうまくいかなくなる場合があるんですよね。「その時は約束を作ります。事後対処です。「事前に報告してもらっていい？　一緒に考えていこう。報告がないのが一番ダメだからね」というふうにしておくんですね。

「それで大丈夫？」（と確認する）。これで仮に報告がなかったら、報告がなかったことに対しては「なんでなの？」というふうに注意をしていくわけです。

そうすることによって、「この上司はやらねばならない人なんだ」というふうにわかっていきます。つまりマネジメントというのは、優しさだけではなく、きちんと締めるところは締めることも必要になってきます。

では、まとめていきましょう。やりにくい部下はいます。だからこそ、GROWモデルで焦点を合わせてください。そしてやり方に固執する部下がいれば、別の観点を与えることで成長を促していきましょう。そして言ったことをやらない部下には、3つのことをやってください。

これだけでもう、やりにくい部下はあなたにとって味方になってくれるはずです。