「峠の釜めし」老舗企業の軌跡

　観光客が止まれば、売り上げも止まる。コロナ禍でその現実を突きつけられた企業の一つが、駅弁「峠の釜めし」で知られる創業140年の老舗・荻野屋（群馬県安中市）だ。

【画像】年間470万個を売った「峠の釜めし」　売上95％減の危機をどう乗り越えたのか

　2011年の東日本大震災で事業の根底を揺さぶられ、2020年のコロナ禍によって観光需要は一気に蒸発した。「売り上げが前年比で約95％減になった月もありました」――そう振り返るのは、6代目社長の高見澤志和氏だ。

　観光客に支えられてきたビジネスモデルが一瞬で揺らいだ。しかし同時に、この危機は同社にとって、自らの経営構造を見つめ直す契機にもなった。一進一退を繰り返しながら、それでも会社を続けてきた軌跡を高見澤氏に聞いた。

●長野五輪の追い風と、残された借金

　高崎と軽井沢の間に位置する群馬県安中市横川で、1885年に創業した荻野屋。信越本線の横川駅構内での弁当販売を原点とし、現存する日本最古の駅弁業者とされる。

　「峠の釜めし」は1950年代に誕生した。戦後復興を経て旅行ブームが始まりつつあった当時、駅弁の多くが冷たいことに着目した当時の社長・みねじ氏が、「温かいものを食べたい」という利用客の声に応えて開発。益子焼の器に盛り付けた釜めしとして商品化した。

　当時、横川駅では立ち食いそばの店が益子焼の湯呑みを使っており、そのつながりが器の選定に生きたという。

　保温性に優れた益子焼は、旅の途中でも温かさを保てる実用性と独自の存在感を商品にもたらした。旅客の口コミや有名誌での紹介などを機に人気を博し、1960年には昭和天皇にも献上されたエピソードを持つ。

　その後、「峠の釜めし」をはじめとした弁当の製造・販売を柱に、観光バスを迎え入れるドライブイン事業や、高速道路サービスエリアの運営で収益を立ててきた。いずれも観光需要を基盤とした事業構成だ。こうした事業は観光客の移動を前提としており、人流が売り上げに直結する構造だった。

●最盛期の「峠の釜めし」　年間生産は470万個に

　転機の一つとなったのが、1998年の長野冬季五輪だ。前年の1997年には長野新幹線（現・北陸新幹線）が開通し、信越本線の横川～軽井沢間が廃止された。

　それまで横川駅は信越本線の途中駅で、碓氷峠（うすいとうげ、標高956メートルの難所）を越える列車のために整備時間が設けられていた。停車時間が比較的長かったことから、ホームで駅弁を販売し、乗客は列車内でそれを食べるその慣習によって、「峠の釜めし」は飛ぶように売れた。当時の生産数は1日最大3万5000個、年間では470万個に上った。

　しかし信越本線の横川～軽井沢間が廃止されると、横川駅は特急も止まらない終着駅となり、「列車内で駅弁を食べる」という需要が激減した。

　さらに日本全体で車の普及が進み、観光客の移動手段は鉄道から自家用車へと移行していった。荻野屋も早くからその変化を見据え、1962年には国道18号沿いにドライブイン（現・横川店）を開店している。

　長野五輪を控えて上信越自動車道が整備されると、当時の経営陣は横川サービスエリアへの出店やセントラルキッチンの整備など、立て続けに大型投資を進めていった。

　「当時はまだ投資回収や利益管理という発想が薄かったのだと思います。売り上げ拡大を最優先に、勢いに任せて進んでいました」

●27歳で見た家業の現実

　高見澤氏は大学卒業後、英国に留学していた。「どこへ行っても荻野屋の息子と見られる環境から離れたかった」という思いと、将来の起業を視野に会計を学ぶためだった。

　しかし父の急逝を受けて帰国。2003年、27歳で荻野屋に入社する。現場を回りながら財務内容を確認すると、過大な設備投資による多額の借入金が残っていた。利益管理はどんぶり勘定で、原価表すらない商品も多かった。

　「おいしければいい、という発想でやっていた。まずそこを変えるところから始めました」

　原価表の整備や利益意識の浸透など、経営体質の改善に取り組んだが、現場からは反発もあった。特に「峠の釜めし」は看板商品であるがゆえに、変えることへの抵抗感は小さくなかった。

　高見澤氏は責任者たちと丁寧に対話を重ね、「なぜ賛同できないのか」を一つずつ聞きながら、少しずつ意識を変えていった。2012年に代表に就任するまでの約9年間は、主にこうした内部改革の地ならしに費やした。

●東日本大震災とコロナ禍、二度の「壊滅」

　母・恭子氏から事業承継し、代表に就任したのは2012年。東日本大震災の後だった。観光バスの集客が落ち込み、資金繰りが逼迫（ひっぱく）した。金融機関との交渉に始まり、不採算店舗の閉鎖や遊休資産の売却など、苦しい決断を重ねながら少しずつ経営を立て直していった。

　「ようやくめどが立ち始めたところで、コロナ禍に突入したんです」

　2020年春、観光需要は一夜にして消えた。ある月の売り上げは、会社全体で前年比マイナス95％まで落ち込んだという。

　高見澤氏が目の当たりにしたのは、経営と現場の意識の乖離（かいり）だった。客が来ず、売り上げが立たない。売れないものを作り続ければコストが増えるばかり。それでも社員の中には「会社に来れば給料がもらえる」という平時の感覚のまま動いている人も多いように見えたという。

　「異常事態なのに平常時と同じことを繰り返している。もともと『観光依存からの脱却』は掲げていましたが、コロナを機にその切迫感が増しました」

　ただ、この時期には救いもあった。外出自粛によるテークアウトやデリバリー需要の高まりで、スーパーなどからの新たな取引が増加。卸の出荷量が一時的に前年比110％まで回復した局面もあった。ECを通じた冷凍弁当やスイーツなどの販売にも取り組み、一般消費者への販路も模索した。

　さらにこの時期、ひとつのコラボが話題を呼んだ。映画『鬼滅の刃無限列車編』とのIP施策だ。SLを舞台にした作品の世界観と、SLぐんまが定期運行する横川エリアとの親和性から、イベント運営会社やJR東日本、地元自治体と連携した企画として実現した。

　「無限列車駅弁」として発売されたこのコラボは、GoToトラベルの追い風に乗り、観光需要が壊滅的な状況の中で、荻野屋の明るい話題となった。

「IPコラボ」と「都内への出店」若者世代にも訴求

　『鬼滅の刃』との連携により、高見澤氏はIPの可能性に手応えを感じた。若い世代への認知低下は、近年肌で感じてきたことだった。名刺交換の場では、ある年代の人はほぼ全員が「峠の釜めし」を知っている。しかし若い世代では、知らない人が目立って増えている。スキーブームなどで群馬や長野方面に馴染（なじ）みのある世代以下では、荻野屋や「峠の釜めし」との接触機会そのものが消えた影響ではないかと高見澤氏は分析する。

　「知らないものは手に取らない。まずは知ってもらうことが第一歩だろうと考えました」

　そこでコロナ収束後も、さまざまなIPとのコラボに取り組んだ。ただし徐々に限界も見えてきた。

　「IPは販促の手段の一つで、それ自体を収益の柱にするには難しかった。人気のあるコンテンツほどライセンス費用も高く、期間も限定的です。依存せず、広告宣伝として割り切る必要がありました」

　IP施策と同時並行で進めてきたのが、都内への飲食店展開だ。

　荻野屋が安定した収益を得るには、観光の非日常ではなく、日常の中に需要を作る必要があると高見澤氏は考えた。2021年3月のJR有楽町駅高架下への出店を皮切りに、現在は都内7店舗を展開。有楽町ではオフィスワーカーの需要も取り込んでいる。

　峠の釜めしだけでなく、群馬や長野にちなんだ料理や地酒も提供。「荻野屋を知らない若い世代」への接点づくりを図った。

　しかしこちらも、円安や原材料高、人件費の上昇などが運営コストを押し上げ、都内の飲食店で採算を確保することは難しくなっている。

　「2～3年前と現在でも状況がまったく違います。コストだけが上がっていく中で、価格に転嫁できない。店舗ごとに市場のニーズに合っているかを見極めながら、今後の在り方を検討しています」と、高見澤氏は明かす。

●商品そのものではなく「思い」に回帰する　140年目の問い直し

　今、高見澤氏の念頭にあるのは「原点回帰」という言葉だ。都内展開やIPコラボなどさまざまな試みを重ねてきた結果として、「自分たちの核となるものをもっと強くしなければいけない」という思いが強まっている。

　荻野屋の原点は、群馬・横川だ。創業当時は信越本線の要所として栄えた町だったが、廃線後は人口も減り、往時の面影は薄い。それでも「鉄道遺産の町」として知られ、SLの運行などを目的に観光客が訪れている。

　「私たちが横川という場所に対して、まだ全力を投入できていないのではないか。やるべきことは、実はそこにあるのではないかと、ここ1年ほど強く感じています」

　1958年、「旅の途中で温かいものを食べてほしい」という思いから、「峠の釜めし」は生まれた。益子焼の器を使った弁当という形は、その思いを具現化したものだった。現在の峠の釜めしの販売個数は非公開だが、それでも売り上げは荻野屋の事業全体の約4割を占める。

　「『峠の釜めし』はなぜ生まれたのか。その問いに立ち返ることが、今の荻野屋には必要だと思っています。商品そのものを守るのではなく、なぜそれが生まれたかという思いと姿勢を守ることが荻野屋らしさであり、これからの判断の軸になると考えています。それを社員にも理解してもらい、一緒に会社を続けていきたい。形を守ることと、思いを守ることは違いますから」

　試したことが全て成功したわけではない。止めるべきタイミングを逃したこともあれば、続けていれば芽が出たかもしれないと悔やむ施策もある。それでも「小さく試して、小さく失敗する。その繰り返しがこの140年だったと思います」と高見澤氏は力を込めた。

　荻野屋は今、再構築の途中にある。何をやめ、何を続け、何に賭けるのか。駅弁を取り巻く環境が変化する中で、老舗はその原点をあらためて問い直している。

年間470万個を売った「峠の釜めし」　売上95％減の危機をどう乗り越えたのか

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