アシックスはいかにして復活したか　「箱根駅伝着用ゼロ」の屈辱から売上高1兆円を叩き出した「選択と集中」

　インタビュー部屋のテーブルに並べられた最新シューズを手に取った瞬間、あまりの軽さに目を見張った。片足わずか129グラム（27.0センチ）。指先に載せるとまるで一枚の紙のように軽い。だが力一杯曲げようとしても、びくともしない。靴底に仕込まれたカーボンプレートが、走行時の安定性と効率的な推進をサポートしているという。

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　ひと昔前までアシックスは「品質はいいが海外勢に押され気味」だと目されていた。それが、いまや世界中のトップランナーと若者に支持されている。

　8月14日に発表した2026年12月期連結決算の業績予想では、売上高1兆500億円、営業利益1950億円と過去最高を更新する上方修正をした。「売上高1兆円」を超えて、新たなステージへと躍進を果たしたといえる。

　だが、その道のりは決して平坦ではなかった。一時は過去の成功体験に溺れ、ライバルのイノベーションを「一過性のブーム」と見た。その結果、2021年の箱根駅伝では自社シューズの着用率が「まさかの0％」という状況にも直面した。このどん底から、同社はいかにして巻き返したのか。

　その背景には、野球道具や学校ウェアビジネスから撤退し、強みを生かせるカテゴリーにフォーカスする「集中と選択」や、開発・研究・マーケティングなど各部門の精鋭を結集し、最速シューズの開発に挑んだ会長直轄の「C-PROJECT」があった──。代表取締役会長の廣田康人氏への単独インタビューから、日本発のグローバルブランドとして世界市場での勝ち筋に迫る。

●手の中で跳ね返る129グラム　「紙のような靴」が告げる復活

　「踏み込んで、飛ぶんです。反発性がものすごい。トップ選手は着地するときに、かかとをつけません。つま先側のここだけで走る。だから、私たち一般ランナーには簡単に履きこなせるシューズではありません」

　目の前に置かれたMETASPEED（メタスピード）シリーズの最新モデルを指さしながら、廣田氏は笑顔でそう語る。これこそが、過酷な長距離レースの世界で、アシックスを再び頂点へと押し上げた最新鋭のシューズだ。

　同社は歩幅を広げて伸びやかに走るストライド型向けの「SKY」（スカイ）、回転数を上げてピッチで刻む走者向けの「EDGE」（エッジ）、そして2025年に発売した軽量性を追求した「RAY」（レイ）という、走者の個性に合わせたトップモデルを展開している。エリートランナー向けのシューズで、弾むように軽やかに走れるのが特徴だという。価格はどれも約3万円前後で安くはない。

　かつてアシックスといえば「技術や品質は高いが、米NIKE（ナイキ）や独adidas（アディダス）に比べるとデザインがどこか泥臭い」「学校の体育着や部活動のイメージが強い」と評されることも少なくなった。しかし、現在の姿は全く異なる。ランニングシーンのみならず、若者やファッション感度の高い層が、アシックスのシューズを履いて街を闊歩（かっぽ）しているという。

　2026年12月期連結決算（通期予想）において、アシックスは売上高1兆500億円（前期比29.5％増）、営業利益1950億円（同36.8％増）、当期純利益1200億円という好業績を見込んでいる。中間決算の段階で売上高は5344億円に達し、創業以来初となる「年商1兆円」を突破する勢いだ。税引き後の利益でも1000億円の大台を超え、名実ともに世界のスポーツ用品業界をけん引するメガブランドへと進化を遂げる。

　だが、今でこそ絶頂期を迎えているアシックスだが、ほんの数年前までは大きな壁にぶち当たっていた。　

●「厚底なんて、一過性のブームに過ぎない」　ナイキを見くびった代償

　2017年、陸上長距離界の王者だったアシックスの足元を、大きく揺るがす事態が起きた。ナイキが投入した厚底シューズ「ヴェイパーフライ」である。

　それまでの長距離ランニングシューズの常識は「軽さを追求するためにソール（靴底）を薄くする」という薄底至上主義だった。何十年間もその「薄底の成功体験」で世界をリードしてきたアシックスの社内には、ナイキの厚底に対する甘い見立てが存在していたという。

　「厚底なんて、一過性のブームに過ぎない」 「あんなに分厚いソールではけがのリスクが高く、履きこなせるランナーなど限定的だ」 「アシックスイズムを貫いていれば、いずれランナーは薄底に戻ってくる」

　廣田氏は「この当時、駅伝などで30％くらいのシェアを持っている成功体験があったので、ナイキの厚底は受け入れられなかった。特に中間管理職はそうでした」と打ち明ける。

　過去の成功体験から、新勢力のイノベーションを「一過性」と見る空気が支配的だったのだ。しかし、現場のランナーたちの判断は冷静だった。分厚いフォーム材とカーボンプレートがもたらすタイム向上に魅せられた選手たちは、続々とナイキの厚底へと乗り換えていった。

　その代償は、2021年1月2〜3日の「東京箱根間往復大学駅伝競走」（箱根駅伝）で表れた。全10区間、210人のエリートランナーが駆け抜ける舞台において、かつて過半数以上のシェアを誇っていたアシックスのシューズを履いたランナーは「0人」だったのだ。

　「着用率ゼロ」──。日本の陸上界を支えてきた老舗メーカーにとって、それは歴史的敗北だった。廣田氏が社長に就任した2018年には、北米事業の不振も重なって約200億円の最終赤字を計上。2020年にはコロナ禍が追い打ちをかけ、営業赤字に転落していた。

　「このままでは、アシックスという会社そのものが立ち行かなくなる」──廣田氏は当時の危機感をこう振り返る。

●一部屋に若手を集めた「 C-PROJECT」　頂上奪還への電撃戦

　箱根駅伝「着用率ゼロ」に先立つ2019年冬、すでに情勢を察知していた廣田氏は、起死回生の一手を打っていた。それが「C-PROJECT」の発足だ。「C」とは、創業者の鬼塚喜八郎氏がかつて唱えた「頂上（Chojo）作戦」の頭文字から取った。文字通り、業界の頂点を奪還するための電撃プロジェクトである。

　従来のシューズ開発のプロセスは、デザインを起こし、開発部門が設計し、試作品を作り、選手に履いてもらってフィードバックを得るという整然としたバトンリレー方式だった。しかし、廣田氏はそのルールを変えた。

　「そんな悠長なバトンリレーをやっている時間はない。デザインも、開発も、マーケティングも、知財（IP）の担当者も、全員この部屋に集まってほしい」

　廣田氏は本社内にある一部屋に、各部門から集めた気鋭の若手エースたちを集めた。部門の壁を取り払い、全員が膝を突き合わせて即断即決で仕様を決め、その場でプロトタイプを試作する高速な開発体制を構築。「世界で一番速く走れるシューズを、どこよりも早く作ってくれ」という厳命を下した。

　このC-PROJECTから生み出されたメタスピードシリーズは、奇しくもコロナ禍で1年延期となった2021年の東京オリンピックにギリギリで滑り込んだ。男子・女子のトライアスロン競技において、メタスピードシリーズを履いた選手が男女ともに金メダルを獲得。「アシックスの靴を履けば勝てる」という評判は、世界のアスリートたちの間を駆け巡った。

　「いったんプラスの方向に進みだすと、箱根駅伝での装着率も上向き、社員の自信にもつながりました」。箱根駅伝での着用率は翌年から急回復し、2026年大会では 28.6％（全メーカー中2位）まで伸長。60人のランナーが履いたという。首位アディダス（35.7％）、2位アシックス（28.6％）、3位ナイキ（16.2％）という「三つ巴」の激戦構造を形成し、廣田氏は「世界市場では、この三つ巴争いはしばらく続きます」と読んでいる。

　「頂上を取れば、その下にも好影響を及ぼします。トップランナーが履いて勝つ姿を見せれば、一般のランナーも『やっぱりアシックスがいい』と選んでくれるようになるんです」

　事実、2025年の神戸マラソンでは全ランナーの42％がアシックスを着用。東京マラソンでも34％のランナーが、アシックスのシューズを履いた。トップアスリートでの勝利が、一般市場での購買を生む好循環が復活した瞬間だった。

●バットも体操着もやめる　営業赤字から脱却させた「集中と選択」

　廣田氏が果たした構造改革は、最速シューズの開発だけにとどまらない。本質的な勝因は、事業のポートフォリオを研ぎ澄ませた「集中と選択」にある。

　「アシックスのモノづくりは、間違いなく世界一でした。しかし売り方、ターゲット設定、収益の管理、そして経営の回し方が下手だったんです」

　廣田氏が社長に就任した当時、同社は野球のバットやグローブなどの道具類、競泳水着、学校の体育授業で納品される体操着や定番シューズまで、多種多様なスポーツ用品を手広く手掛けていた。しかし、それらの多くは薄利多売であり、経営リソースを分散させる要因となっていた。

　そこで廣田氏は決断した。一番になれる可能性の低い野球の用具事業、水泳ウェア、学校納品用アパレルから次々と撤退。さらに国内市場においては、実質的に利益を生んでいなかった8000円以下の低価格帯シューズの展開を原則として取りやめた。

　「自分たちが“圧倒的一番”になれるランニングシューズに、経営資源の全てを集中させる。強くない領域、利益を出せない領域からは潔く手を引くことにしたのです」

　この決断により、売上構成はシューズが95％、アパレルが5％という高収益体質へと変貌を遂げた。低価格帯の普及品を減らし、1足2万円前後の高価格帯トップモデルを優先的に生産・展開したことで、売上総利益率は跳ね上がった。

　生産体制においても、かつての日本国内生産から韓国・釜山、中国を経て、現在は効率的な人件費と、高い裁縫技術を両立できるベトナムとインドネシアへとシフトした。海外生産比率は98％に達している。

　中東情勢の緊張による部材の供給懸念に対しても、年内生産分を早期に確保するサプライチェーンを構築し、隙のない経営基盤を完成させた。

●オニツカタイガー分社化したワケ　「決定的な戦略の違い」とは？

　アシックスの業績をけん引するもう一つのエンジンが、ラグジュアリーライフスタイルブランドの「オニツカタイガー」だ（オニツカタイガーが“新宿ど真ん中”で描く世界戦略　プラダやロエベと競う「売上1365億円の先」参照）。

　6月、アシックスはオニツカタイガー事業の会社分割を発表。2027年1月より100％子会社OT GROUPとして完全に独立させるとした。この組織再編の裏には、競技用スポーツブランドとファッションブランドにおける「決定的な戦略の違い」が存在する。

　競技用のアシックスがスポーツ用品店や一般靴店への卸売りを柱とするのに対し、オニツカタイガーは一般の靴店には商品を卸さない。販売チャネルは「自社直営店舗」と「自社ECサイト」のみに限定している。さらに、業界の常識である「セール」（値引き販売）もしない。

　「オニツカタイガーは、スポーツ用品のブランドではなく独自のラグジュアリーライフスタイルブランドです。パリのシャンゼリゼ通り、ロンドンのリージェントストリート、バルセロナのグラシア通りといった世界最高峰の目抜き通りに出店し、ブランド価値を高めています。競技用シューズとは意思決定のスピードも売る仕組みも全く異なるため、会社を別にしてブランドを研ぎ澄ます決断をしたのです」

　東京・新宿にオープンした旗艦店をはじめ、直営店には連日インバウンド（訪日外国人）が殺到している。購入者は一様に、オニツカタイガーのロゴがプリントされたショッピングバッグを提げて街を歩く。単なるスニーカーではなく「所有するステータス」を持つラグジュアリーブランドとしての地位を確立したのだ。

●世界を駆ける「日本発ブランド」　1兆円の先に見据える覇権

　「2026年の業績予想は売上高1兆円超えです。しかしそれは、まだ道半ばの通過点です。それよりもうれしいのが、今年の予想では税引き後利益が、目標としている1000億円を超えることです。シューズ中心のメーカーの税引き利益が1000億円を超えるのはかなりのもので、経営体質が良くなった証拠だと思います」

　売上高1兆円突破、税引き後利益1000億円の達成は、時間の問題だろう。

　廣田氏は「米国のシェアはもっと伸ばせます。中国の健康ブームを取り込めばシェア倍増も可能だと考えています。人口と所得が爆発的に増えるインドや東南アジア市場には、さらなる可能性が広がっています」と意気込む。

　テニス市場においては、全仏オープン男子での着用率首位を獲得し、世界最高峰のプレーヤーたちの足を支えている。今後はバレーボールやハンドボールといったインドアスポーツ領域でも、世界トップシェアを獲得していく計画だ。

　「かつて海外のホテルに行けば、部屋のテレビはどこも日本の電機メーカー製でした。しかし今、それらは韓国や中国の製品に取って代わられてしまいました。そんな時代だからこそ、私たちは『日本発の匠の技術』を原動力にして、世界の巨人たちに勝ち、世界で一番のグローバルブランドになりたいんです」

　アシックスは、どん底から這い上がり「集中と選択」によって俊敏で強いブランドへと生まれ変わった。129グラムの超軽量シューズが切り拓く未来の先に、日本発グローバル企業の新たな黄金期が確実に始まっている。

（中西享、アイティメディア今野大一）