コロナ禍で需要を取り込み、成長への期待を集めたツインバード（新潟県燕市）とバルミューダ（東京都武蔵野市）。その後は業績が低迷し、株価も当時の高値を大きく下回っています。家で過ごす時間を豊かにする家電への追い風は、なぜ持続的な成長につながらなかったのでしょうか。
バルミューダの2021年12月期売上高は、前年比46.0％増の183億7900万円でした。ツインバードも2022年2月期まで3期連続の増収増益を達成。ただし、特需の中身は異なり、ツインバードには自宅で過ごす時間の増加による家電需要に加えて、ワクチン運搬庫の需要があり、バルミューダの増収には新規参入したスマホの売り上げも含まれます。
ただ、コロナ禍の特需が一巡すると、両社の業績は伸び悩み、成長への期待も後退しました。こうした変化が、株価の重荷になったと考えられます。
ともに上場家電メーカーでは小規模です。両社のつまずきは需要の反動や円安に加え、事業や商品の広げ方と、限られた経営資源のバランスが崩れたことから考える必要があります。
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手頃な価格の商品を幅広く提供してきたツインバードと、デザイン家電としてブランドを築いていたバルミューダ。出発点は異なりますが、独自の価値を売る戦略を持続的な利益に結び付ける難しさに直面した点は共通しています。
●ツインバードが見い出した高級路線の可能性
ツインバードは、新潟のメッキ加工業から出発し、ギフト用品や小型家電へと事業を広げてきた企業です。ジャパネットホールディングスの買収提案でも注目されましたが、ツインバードの反対表明を経て、提案は取り下げられています。
くつ乾燥機など、暮らしの細かな困りごとに応える商品を持ち、ギフトやカタログでも販売してきました。「こういうものが欲しかった」「この値段なら使ってみたい」という需要をつかむ会社だったといえます。
強みは、その需要を素早く製品化する仕組みです。2020年の統合報告書では、企画・開発スタッフは約70人。社内で企画から試作まで行い、数千台の小ロットにも対応できるとしています。燕三条の職人や技術のネットワークを使い、大手が取り組みにくい小さな市場を開拓する機動力があるといえます。
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国内の開発・試作能力と、海外を含む製造ネットワークを組み合わせ、手頃な商品を届ける。私が同社の競争力の源泉だと考えるのは、この企画開発の速さと柔軟性です。ただ、低単価の商品を多く手掛けても、一品当たりの利益が薄ければ、仕事量の割に利益は増えません。コロナ前の2019年度は約122億円を売り上げながら、営業利益は約1億8000万円でした。
そこに、高価格でも選ばれる商品の成功体験が加わりました。カフェ・バッハ（自家焙煎珈琲店）の田口護氏が監修した全自動コーヒーメーカーです。2021年の公式資料では、スティック型掃除機（TC-5106）が4400円なのに対し、3杯用コーヒーメーカー（CM-D457B）は4万3070円。
手頃な家電を届けてきた会社が、専門家の技を再現する価値で、数万円を払ってもらえたのです。2018年発売の製品が巣ごもり需要を捉え、公表グラフからは2022年2月期の年間出荷台数は約3万台と読み取れます。
また、同年度の全社増収を牽引したのは、ワクチン運搬庫を含むFPSC事業で、2020年度のセグメント利益率は33％でした。それでも、このコーヒーメーカーの成功体験が高付加価値路線の可能性を経営陣に感じさせたのではないでしょうか。
同社は「匠プレミアム」と「感動シンプル」を展開し、高付加価値商品を増やしました。問題は、高付加価値化に合わせて、開発の進め方や生産体制、営業との連携を十分に見直せていたかという点です。
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●高付加価値化で機動力を失っていなかったか
専門家の技を再現するには、味や使い心地を繰り返し確かめ、部品や制御を調整する必要があります。その作り込みが増えれば、一つの商品にかける開発時間も長くなる。限られた人員でそうした商品を増やせば、別のニーズに素早く応える余力が失われるおそれがあります。
ニッチな需要を速く拾うことで稼いでいた会社が、一つの商品に時間をかけて育てる経営へ重心を移す。その間も従来の商品と販路を支える仕事は残ります。開発体制を組み替えなければ、高付加価値化が機動力を弱める結果になりかねません。
競争相手も変わります。高価格でも選んでもらうには、知名度や販売網を持つ大手や専門メーカーに対して、品質や使い心地の違いを伝える必要があります。小さな市場に先回りする力に加え、時間と費用をかけて顧客を獲得する力も求められるのです。
実際、ツインバードは2025年6月に開示された資料「今後の事業展開」で、新商品開発の効率低下を課題に挙げています。新商品売上高は2022年度の21億円から2024年度には6億円へ減少。開発期間の短縮や、企画開発と営業が連携する体制への見直しも打ち出しました。
この売上減が、作り込みによる開発期間の長期化で起きたとは断定できません。ただ、開発が長引いて発売が遅れれば、販売機会を逃し、開発費の回収も遅れます。高単価でも、開発に時間と費用がかかれば、期待した利益が残るとは限らないのです。
生産面でも変化があります。円安で海外生産のコスト上の利点が薄れる中、同社は国内製造比率を30％から50％へ高める方針を示しました。しかし、国内で確保した人員や設備を十分に使うには、販売量が必要です。新商品が計画通りに売れなければ、人件費や減価償却費を賄う負担が重くなります。
開発が長引く間も、生産体制を維持する費用はかかります。国内回帰による固定費増が赤字の原因だとまでは確認できませんが、商品単価だけでなく、開発を始めてから販売し、投資を回収するまでの時間も含めて、採算を見直す必要があります。
2026年2月期の売上高は89億9800万円、営業損失は8億5500万円でした。粗利は約21億円なのに対し、販管費は約30億円あります。売上減と粗利率の低下に対して、販管費は前期とほぼ同額にとどまり、費用負担が重くなったのです。
加えて、2017年に参入した家庭用冷蔵庫・洗濯機でも、競争激化で採算が悪化しました。これも、商品企画力を大きな市場で生かす挑戦でしたが、価格競争への対応とプレミアム商品の育成が、同じ会社の限られた経営資源に重くのしかかったと考えられます。
●バルミューダはすでにブランドを確立していた
バルミューダは、ツインバードとは出発点が異なります。扇風機やトースターなどを通じて、デザインや使い心地に価値を感じる顧客の間で、すでにブランドを確立していました。「バルミューダだから選ぶ」という支持を得ていた点が重要です。
例えばトースターなら、焼き上がりへのこだわりで、いつもの朝食を楽しみに変える。機能とデザインが生む満足感を、商品そのものと伝え方の両面から作り上げてきました。ところが、2020年の上場後も新商品を投入してきたものの、近年は会社全体の成長を支える新たな柱を十分に育てられていません。
その中で大きなつまずきとなったのが、スマホ事業でした。2021年11月に「BALMUDA Phone」を発売しましたが、2023年5月には事業終了を発表。発売から約1年半で撤退する結果となりました。
私は、ここにブランドの強みをどこまで広げられるかという判断の難しさがあったと考えています。家電で支持されたデザインや使い心地は、スマホでも価値になり得ます。しかし、通信端末ではアプリとの親和性や処理性能、継続的なソフトウェア対応など、異なる条件を満たす必要があります。
「バルミューダなら支持される」という過信があったかは断定できません。ただ、新たな市場で競争するために何が必要なのか、自社にその能力があるのか、なければ獲得するためにどれだけの時間とコストがかかるのかを、十分に見極めていたかは問われます。ブランドへの期待と、事業を成立させるために必要な能力は、分けて考える必要があったのではないでしょうか。
●回復に向けた動きを利益に結び付けられるか
バルミューダは海外展開にも力を入れています。2025年には米国で商品展開を拡充し、ニューヨークにブランドショップを開きました。同年の北米売上高は、前年比18.8％増の7億1600万円でした。年平均のドル円相場は前年より円高であり、為替動向を踏まえても、北米で売り上げを伸ばしたと考えられます。
そして2026年、新たな挑戦として投入したのが、LoveFromと共同開発した「Sailing Lantern」（※1）です。国内価格は55万円、世界で1000台限定。大量に販売する商品というより、これまでとは異なる顧客にバルミューダの価値を伝え、ブランドを広げる役割を持つ商品でしょう。「The Clock」（5万9400円〜※2）も含め、従来の商品カテゴリーとは異なる提案を始めています。
（※1）「Sailing Lantern」元Appleのジョナサン・アイブ氏と共同開発した、航海用ランプに着想を得た世界限定1000台の超高級LEDランタン。宝飾品のような圧倒的な加工精度と高い防水・防塵性能を持つ。
（※2）「The Clock」針を持たず光の動きと上質な環境音で表現するアルミ削り出しのパーソナル時計。スマホを寝室に持ち込まないデジタルデトックス習慣や、集中・リラックス効果を狙っている。
その成果は少しずつ表れています。2026年1〜6月は、Sailing LanternとThe Clockが寄与し、海外売上高が前年同期を上回り、北米売上高は67.8％増加しました。Sailing Lanternは売上高の約7割を海外が占め、新たな顧客層にも購入されていると会社は説明しています。
一方で国内売上高は、前年同期比25.5％減少し、全社売上高は同15.8％減の43億6500万円でした。ただ、粗利率は3.5ポイント改善して35.0％となり、営業損失も同3億8400万円から3億1400万円に縮小しています。
限定商品は新たな顧客との接点になります。ただ、その顧客が次の商品も選ぶのか、そこで得た認知が他の商品に広がるのかという道筋が必要です。北米や新たな商品で成果が出始めていても、それが会社全体を支える規模になるには時間がかかります。その間に日本など既存市場の売り上げが落ち続ければ、新たな挑戦に使える経営の余裕も失われていきます。
ツインバードにも変化が見られます。2026年3〜5月は、病院向け小型冷蔵庫や量販店向けPB商品などが寄与し、営業利益7600万円を確保し、黒字に転じました。8月に公表した新中期経営計画では、家庭用冷蔵庫・洗濯機の縮小と、収益性の高い商品や販路への移行を示しています。
利益が改善した背景には、在庫評価損に関連した原価低減などの要因もあり、第1Qの結果だけで再建が進んだとは判断できません。ただ、商品を広げるだけでなく、何を縮小し、どこで稼ぐかという事業の組み合わせを見直す動きとして重要です。高付加価値商品を育てるにも、その時間と費用を支える収益基盤が必要だからです。
ツインバードは事業の組み合わせを修正し、バルミューダは、デザインと機能を生かしながら、新しい商品と海外市場を通じて顧客層を広げようとしています。両社のアプローチには違いがありますが、開発から販売までにかかった費用を回収し、次の投資につながる利益へと、商品の評価を変えていかなければならない点は共通しています。
●「身の丈に合う経営」は挑戦を諦めることではない
両社の歩みは、高級路線や独自ブランドで成長を目指す際に、自社の能力と投資の範囲を見極める重要性を示しています。「良いものを高く売る」という方向性が正しくても、それだけで事業が成立するわけではありません。
ツインバードでは、素早い商品化を支えてきた仕組みと、高付加価値商品を育てる仕組みを両立する難しさがありました。バルミューダでは、家電で得た支持を、異なる能力が求められるスマホ市場へ広げようとしました。経緯は違いますが、挑戦の大きさに、それを支える人材や資金、販売体制が見合っていたかという問いは共通します。
これは、会社が小さいから挑戦すべきではないという話ではありません。「身の丈」とは、挑戦の大きさそのものではなく、それを支え続けられる経営資源とのバランスだと考えます。人材や技術、販路をそろえるだけでなく、それらを連携させ、開発から販売、資金回収までを一つの仕組みとして機能させることが必要です。
特に、高付加価値商品は完成して終わりではありません。誰がその違いにお金を払うのか、どこで買ってもらうのか、どう価値を伝えるのかまで考える必要があります。製品の性能を高めても、狙った顧客に届かず、その価値が伝わらなければ、価格だけで比較されてしまいます。
だからこそ、販売戦略やマーケティングも不可欠です。出来上がった商品を宣伝するためだけの仕事ではありません。開発段階から顧客と売り方を想定し、発売後に得た反応を次の商品へ返す。その一連の活動に人と資金を配分する必要があります。研究開発や生産設備への投資だけでは、高付加価値化を支える仕組みは完成しません。
●投資回収を見据えてブランドを育て続ける
ブランドを育てるには時間がかかります。ブランドは、ロゴや広告を整えた時点で完成するものではありません。顧客が使って満足し、周囲に勧め、次の商品も選ぶ。こうした経験の積み重ねによって初めて、価格だけでは比較されにくい関係が生まれます。
新商品の開発には数年かかると理解している経営陣であっても、ブランド投資となると、「商品も広告もそろっているのだから、すぐに売れるはずだ」と即効性を求めがちです。
しかし、商品を発売した後も、売り方を工夫したり、顧客の反応を踏まえて改良したりする投資を続けなければ、商品は育ちません。売り上げが伸び悩んだからと途中で予算を削り、次々と別の新商品へ期待を移してしまうと、「開発することには投資するのに、時間をかけて育てる努力はしない」という悪循環に陥ってしまいます。
一方で、長期で育てることは、採算を問わず投資を続けることでもありません。重要なのは、いつまでに顧客と販売規模を獲得し、どのように投資を回収するのかという道筋を描き、途中で成果を確かめることです。
値引きに頼らず売れているか、狙った顧客に届いているか、販路ごとの採算が改善しているか。そうした兆しがあるなら、短期的な利益だけで判断せず、投資を継続する。一方で前提が崩れたなら、商品や販路、投資の範囲を修正する。目標未達のたびに方針を変えることも、「長期投資だから」と検証を避けることも、適切な経営とはいえません。
日本企業には、高付加価値化やブランド力の強化が必要だといわれます。私は、その議論が研究開発や設備投資に偏り、商品を顧客に届け、その価値を伝え、継続的な購入につなげる活動への投資が軽視されてきたのではないかと感じています。高い価格を付けることと、その価格で選ばれ続けることには、大きな違いがあるからです。
両社には、顧客を引き付ける商品を生み出す力があります。その力を持続的な利益につなげるには、自社が戦える領域を見極め、投資回収を意識しながら、開発から販売まで一貫して取り組み続ける必要があります。
高付加価値化を商品開発だけの課題にとどめず、資本配分や販売まで含めた経営全体の課題として捉えられるか。そこに、両社の再成長だけでなく、日本企業のブランド戦略を考える鍵があるのではないでしょうか。
（マネックス・アセットマネジメント株式会社 執行役員株式運用部長、草刈 貴弘）
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