ミーティングはあくまでも「アドバイスの場」
樋田洋斗氏（以下、樋田）：確か、もう1個ありましたよね？
二見淳平氏（以下、二見）：そうですね。これも先ほどの話と関わるんですが、ミーティングとか依頼することを「アドバイスの場」というふうに置いているんですよね。
ミーティングの名前もけっこう大事だなと思っていて。業務委託の方に仕事をご依頼する時も、仕事の依頼の場ではなくて、「一緒に達成する目標達成の場」とか「戦略ミーティング」みたいな感じで考えてあげると、自発的に自分たちが動くというのもあります。
海外だと、こういうのってすごく当たり前の風土というのはすごく聞いていて、フリーランスや経営者（にとって）は意外と当たり前なんです。
|
|
|
|
自分たちが経営者とかフリーランスとしてやっているからこそ、業務委託先やフルメンバーに関しても当たり前にしていくことが、個人的には必要かなと。というか、教える側としては楽なんですよね。すごくプレッシャーになっちゃうじゃないですか。
なんですが、KPIをしっかり置いて「一緒にがんばっていこう」というほうが、教育プログラムや教育システムとしては良いかなと思っています。
樋田：確かに。受け手側のスタンスが変わりますよね。ただ一方的に教えてもらうだけという立ち位置じゃなくて、あくまでもサポーターやメンターみたいな感じで、「一緒にやっていこう」という立ち位置に持っていける。このマインドセットはすごく大事ですよね。ありがとうございます。
論理が「説明を通すための道具」になっているのは危険
樋田：「〜教えて、さかいさん〜」という勝手な中項目を僕が勝手に作ったんですが、さっき軽くフォロワーシップの話が出ていたと思うんです。
|
|
|
|
（フォロワーシップというと）「人に仕えている」とか「上司に仕える」みたいなお話になりがちだよね、というところがあったと思います。そうなった時に、本当の意味でのフォロワーシップって何なんだろうって、坂井さんなりにはどうお考えですか？
坂井風太氏（以下、坂井）：この話は2点あると思っていて。1点目が、さっきお話したとおり、フォロワーシップをかなり誤解すると、いつの間にか組織不正につながるのですごく危ない。
どうしてもいつの間にか「上司が与えられたものに従う」みたいなことがフォロワーシップになってしまう。でも、人間の性ってそんなものじゃないですか。会社がどうこうよりも、そういう生き物であるから、「自分が自分の上司に省かれないか」（という恐れがある）とか、自然状態で危ないんだろうなと思ってしまうとか。
なので、上司に従うんじゃなくて、「上司が成し遂げようとしていることに従う」というふうにしないといけないんだろうなと思ったのが1点目。
前のページの話とちょっとつながる、ややこしい話をするかもしれないですが、これって論理への向き合い方だなと思って見ていたんですよ。これはさっきのフォロワーシップ構造と似ているんですが、いつの間にか論理が「説明を通すための道具」みたいになっているのがかなり危なくて。
|
|
|
|
これはみなさんも会社であるかもしれないですが、稟議を通すために、論理や説明をどう通すのかというのは、いろんなものが歪むわけですよね。その論理の使い方が説明系の論理になるのが一番危ないんだなと思います。
上司やマネージャー陣の「権力勾配」に対する無自覚性
坂井：もう1パターンは、「この論理が本当に正しいのかな？」とか「本当は何がいいのかな？」というための論理にしなきゃいけない。なので、説明系の論理になると、フォロワーシップで一番良くないところが作動しちゃうという構造なんだなと思っていた。
より具体で言うと、ミーティングの命名ってけっこう重要だなというところです。報告会みたいなことをしちゃうと、説明のために時間と意識を使うから、「怒られないようにしよう」となるわけですよね。だから嫌な数字を隠すとか、そういったことをやっちゃうわけです。
一方で、仮に「進捗ブースト会議」みたいにしたとしたら、説明のための論理づくりの時間じゃなくて、「これをどうすればうまくいきますかね？」という相談のための時間にできるので。ミーティングの命名規則によって、フォロワーシップや論理が誤作動するのを避けるのは、すごく大事なんだなと思って聞いていました。
樋田：ありがとうございます。たぶん、今のをメンバー側からやるのってめちゃくちゃ難しいと思うので、まずは上司側がミーティングの意義目的を見直すとか、そもそもミーティングを「数字ブースト会議」みたいにするのはありだなと思うんです。
坂井：それで言うと、たぶんこの誤認が起きるのって、上司やマネージャーにおける権力勾配に対する無自覚性があるんだなと思って聞いていたんですよ。今の樋田さんの話もそうですが、一番危ないなと思っている会社は、「私たちはフラットな関係なので」と言っている経営層やマネージャー層の方がいると思うんです。
二見：めちゃくちゃありますね。
坂井：それって無理で、評価者はマネージャーや上司だというものの、まずは権力勾配に対する自覚を持たないといけなくて。
YouTuberなどの発言が炎上する理由
坂井：具体的に言うと、「何でも相談してね」と言って、何でも相談する人ってそんなにいないじゃないですか。「これは言いにくかったらごめんね」みたいなところをもう1つ手を差し伸べて、自分の権力勾配に対する無自覚性をなくしていかないと、結局難しいんだなと思います。
ハード的な意味での回収が命名規則だと思うんですが、ソフト的なアプローチでは、「プレッシャーをかけていたらごめんね」みたいなことが言えないと、難しいよなと思って聞いていました。
樋田：ありがとうございます。これは無限に深掘りしようと思えば深掘りできるんですが、1個だけ気になりました。
今おっしゃっていただいた部分でいうと、それこそ「（自分たちの組織は）フラットだよね」みたいなことを言うという話じゃなくて、純粋に仕組み上、絶対にメンバー側は「上司だよね、縦の構造になっているよね」というところを上司側が自覚しましょうね、という意味で合っていますかね？
それを前提にした上で、そもそもミーティングの命名を変えるとか、日々のコミュニケーションを変えるというふうにしていくのが、最初のきっかけなんじゃないかと。
坂井：まとめると、無自覚で自分がまとってしまっている権力に、自覚的にならないといけないということだなと思いましたね。それって、さっきのSNSの話もそうだと思っていて。
タレントに直接言った人はそこで自覚すると思うんですが、いわゆるYouTuberの方やXとかで発言した人がなんで炎上するのかというと、まとっている影響力に無自覚だと、「そんなに自分の発言に影響力ってあります？」と言って炎上するんだろうなと。それは仕事面でもそうだし、SNS運用面でもそうなんだなと思います。
樋田：ありがとうございます。
北の達人で起きていた「組織の矮小化現象」とは
二見：自分をメタ認知できていないところがあるインフルエンサーの方って、やっぱりアッパーが決まっちゃうなという印象があります。
例えば（フォロワーが）5万人とか10万人と進んでいった時に、どういうふうに自分が見られているのか、どういう権力権威性があるのかを外側から認知することができなければ、やっぱりそこまでのフォロワー数や影響力になりますし、印象は同じ話かなと思いました。
樋田：ありがとうございます。まさかのここでSNS側の話に1個持ってくるという、いい着地でしたね。進まないと質疑応答の時間も取れなくなっちゃうので、次にいきます（笑）。
2つ目の「企業組織病」ですね。「組織の矮小化現象」という、これもまたちょっと難しめの単語が出てきているんですが、先ほどと同じように二見さんが当時はどうだったのかをおうかがいしましょうか。
二見：はい。あえて難しい言葉を並べてはいるんですが、めちゃくちゃ簡単に言うと、過去に当たったクリエイティブをめちゃくちゃ焼き直ししちゃう、使い回しちゃうというのが、�，痢屬�手本ひたすらコピー」の話です。
当社も年商100億円ぐらいまでは、本当に優秀なプレイヤー（がいたり）とか、あとは偶然当たったクリエイティブで一気に上がったんですよ。
広告って広告費をかければ上がっていくので、「すごくいいクリエイティブが生まれた」「偶発的にいいプレイヤーがいた」みたいな感じなんですよね。ただ、それだけだと年商100億円からそれ以上がかなり難しくなってきてしまっていて、優秀なプレイヤーはどんどん辞めていきますし、優秀なクリエイティブだけが社内に残っているんですよ。
そうなってくると、入ってきた社員がそれの真似ばかりするようになっていく。結局それってシュリンクしてしまうんですよね。なので当社は3年前ぐらいに、過去の最大件数で言うと1日の集客人数が1,000人集客できていたのが100人とかになっちゃって、10分の1の成果になっちゃったんですよね。
ここをもう1回V字回復させるためには、自分で新しくクリエイティブを生み出せるような人間を作らなきゃいけないというところが、組織の矮小化（の話です）。
1年前のノウハウを偉そうにマウントを取りながら語る……
二見：自分の仕事が新しいクリエイティブを生み出すことなのに、当たっているクリエイティブを真似することが仕事になっちゃったという現象がありました。
それを加速させたのが、「成功者バイアスとマウント」という話です。当たったクリエイティブや、当たった先輩が自分のやり方に固執して、「これが正解だ」って教育しちゃう。それでマウントを取るんですよ。これがもう非常に厄介でして。
みなさんもWebやSNSをやられている方は多いと思うんですが、流行り廃りがすごく早いじゃないですか。1年後にはノウハウがもう通じなかったりするんですよね。
なのに、1年前のノウハウを偉そうにマウントを取りながらしゃべるので、メンバーがめちゃくちゃ萎縮しちゃって、新しい空気が生まれない。もう地獄みたいなことになってしまっていたので。こういったところが、いわゆる職務の矮小化につながる。
インフルエンサー個人でもあると思うんですが、お手本をずっと焼き直ししてしまうというのが、年商にも集客人数にも影響していたところがありました。
樋田：（共感で）首がもげますよね。どの会社でもあるし、それこそうまくいったやつをひたすら「勝ちパターンだ」と思ってこねくり回して、SNSで投稿したというのも絶対にあるあるなので。
自分が嫌な先輩にならないように教育システムに落とし込む
樋田：これ、SAKIYOMIも疑わなきゃいけないところですよね。それなりに知名度やブランドを持っちゃっているからこそ、次の新しいノウハウ（を身につける必要がある）。「自分たちが最先端なんじゃないのか？」みたいなことを思っちゃうのは、まさにこの2つに当てはまるなと思って。逆に（その状況から）どうしたんですか？
二見：そうですね。解決策なんですが……これは自分で言うのはすごく恥ずかしくて嫌だったんですけど（笑）、新人でいいクリエイティブを作るやつを、代表直下に隔離するということをしました。それが私だったんです。
最初はSNSの会社をやっていたこともあって、TikTokっぽい広告とか、インスタっぽい広告をどんどん出してみたんですよね。それをすごく拾っていただいていて。
マウントを取る先輩方に負けないようにといいますか、オフィスごと分けられて。なんなら東京に飛ばされて、東京の中でもオフィスを分けられるぐらい、いったん隔離されたんですよね。隔離して、SNSの攻略チームみたいな感じで違うチームとして作っていって、物理的にマウントが来ないところ（環境）をまずは1つ作ってもらいました。
代表に毎日1時間ぐらいずっとミーティングしていただいたので、そこはトップダウンといいますか、代表が直接教えてくれることで1つは解決したかなとは思います。
2つ目が、別オフィスチーム（SNS攻略チーム）が本部隊チームを超えるぐらいの集客人数になってきて、ちょっとずつうまくいき始めた段階で、「これを教育プログラム化しよう」と私から提案させていただいて。
僕もずっとSNSをやっていましたし、プレイヤーとしてずっと動いていたんですが、自分1人の限界値って絶対にあるんですよね。そこを早めに気づけてといいますか、自分が面倒くさくて（教育を）やりたくなかったというのが本音なんですが（笑）。教育プログラムを作って、メンバーができるようにしようというところが、2つ目の改善の兆しだったかなと思います。
ずっとずっと、自分が嫌な先輩にならないように、マウントを取るような先輩にならないように、システムやKPI、教育プログラムや教育システムに落とし込んだかたちです。
樋田：1個目はだいぶパワープレイですよね。
二見：最初はパワープレイですね。
樋田：力業で、トップダウンでゴリッと分けるみたいな戦い方だと思うので。ありがとうございます。
コラム
