「居心地の悪さ」を生む評価制度の真実
倉貫義人氏（以下、倉貫）：前回はコケの話で盛り上がって。
（一同笑）
コケ食ってるんじゃない、みたいな話から、キャリブレーションっていうクラシコムの人事制度というか、仕組みの記事をがくちょに紹介してもらって。そこの話をもうちょっと深掘りして話せたらなという感じですね。
がくちょ、一番おもしろいと思ったところはどこでした？
仲山進也氏（以下、仲山）：評価するほうとされるほうの居心地の悪さって何なんだろうというところからスタートしていますよね。
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青木耕平氏（以下、青木）：そうですね。
仲山：ちゃんと居心地悪いところと良いところのラインをお互いですり合わせて共有して進めていきましょうという優しいやり方だなと思いました。
青木：評価制度というものを、仕事人生の中でいっぱい見たり聞いたり、自分も触ったりということを長くしてくる中で、居心地が悪いのは何かと考えると、宿命的な嘘がそこに含まれてるからだと思うんですよね。
仲山：宿命的な嘘。
青木：例えば、成果主義にしても能力主義にしても正確に評価することが可能だという壮絶な嘘がそこに含まれてて。
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仲山：前提がね（笑）。
青木：でも、それを嘘だと言っちゃうと、裸の王さまの子どもみたいになっちゃうんだよね。「嘘じゃないっていう前提でこの社会が成り立ってんのに、嘘だとかって言うんじゃねえよ！」みたいな感じになっちゃうじゃない。前提が崩壊しちゃうから。
だけど、王さまが裸だってことはみんなもわかっているんだよね。
仲山：客観的評価とか言ってるけど主観ですよねって、みんな思ってる。
青木：そうそう、そうなのよ。客観的な正確な評価なんて、現在のテクノロジーとか、もちろんその会社にいる人の中の一部の人を正確に評価することはできるかもしれないけど、少なくとも全員を正確に評価することができるというのは、やっぱり嘘っちゃ嘘だよねと。
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だから「可能な限りがんばります」っていうのが、一番本当の言い方になった時に、この評価だからこういう給与だよっていう根拠を出すのがすごく苦しいという。言われるほうはそういうもんか、かもしんないけど。
倉貫：そういうもんかってなる。
青木：だから、被評価者を騙しているんだよね。ちょっと難しいことを言ってけむに巻いている感じがずっと自分の中にあって。どんなに精緻な評価制度を使っても、その感触が抜けない。
倉貫：精緻にすればするほど、塗り固められてる感じがあるっていうか。
青木：そうなんです。それがまず自分の中で宿命的な課題感としてあったのと。
マネジメントに就く人たちがこじらせる原因
青木：もう1つは待遇の制度とか、職位の制度みたいなもので、みんなが一番上を目指したところで、絶対にみんながそこには到達しないじゃない。だけど会社としては、上を目指してがんばれよって言わないと成立しないって言うかさ。
そんな全員一番上までいかせられるわけもないしと考えると、階段を上るようなイメージで、上を目指させる、モチベートしていくことを目的とした評価制度や待遇の制度は、「がんばれ、がんばれ」と言っているくせに、実はみんなの席がないんだよなっていう。
これもみんな、評価側も被評価側もわかっているんだけど、「上がれ」「上がれ」って言う気持ち悪さがすごくあって。これが気持ち悪いから、マネージャーとか経営者とか、マネジメントに就く人たちがこじらせちゃうんだよね。
こじらせ方の1つの例としては、例えばマネージャーが評価をスタッフに伝えるみたいなシーンで、これは自分の責任じゃないって態度をとっちゃうマネージャーとかってよくいるじゃん。「いや、これは会社の決定なんだよ」というこじらせ方をしちゃって。
これは組織的には絶対良くないことじゃない。例えば「こういう仕事をしてください」みたいな時に、「これな、やっても意味ないやつなんだけど会社がやれって言うんだよ」と言うマネージャーなんて絶対良くないじゃない（笑）。
なんだけど、評価というところでは、わりとそういうのはいろんな会社でぜんぜんない話じゃないなっていう。
仲山：小学校の成績の時から「ごめんな、相対評価って決まってるからさ。本当はAをあげたいんだけど」とか。
青木：そうそう（笑）。そういうふうにこじらせちゃうケースもあれば、もうツッコミどころがありすぎることがわかっているから、相手に裸の王さまの子どもみたいなことを言わせないようにすごく強く、高圧的に……。
倉貫：強く断定するしかないっていう。
青木：断定的なコミュニケーションをする雰囲気になっちゃうというこじらせ方もある。ずっと思っていたのが、偉くなった人でかわい気のある人ってあんまりいないなって。なんでそうなっちゃうんだろうというのは、また別の課題感としてあって。
かわいいまま偉く……。偉くというか、大きい責任をかわいいまま担えるようなやり方ってないのかなって。
「ミドルマネジメントをいかに幸せにするのか」という課題
青木：僕は妹と一緒に会社を始めて、2人でキャッキャ言ってやっていたのに、2人とも創業者で経営者だから、大きな責任を担う中で、俺はともかくとして、妹がどんどん変ないかつさとか出してきたら。「こいつを仕事に誘ったの、本当に良かったのかな？」とかって思っちゃうじゃん。
（一同笑）
だからそういう、かわいくって言うとちょっと変だけど、力みなくね。
倉貫：人としての柔らかさみたいなものを残したままでっていう。
青木：柔らかさとか、歪みなく健やかな感じで経営やマネジメントをやれるかっていう大きな課題感があって。そのためのオペレーションの仕組みや財務の仕組み、ビジネスモデルも一貫してそうなんだけど。人事とか評価もそこが主眼にあって。
仲山さんが2回目の終わりの時に、マネージャーの居心地を考えているんじゃないかって言ってくれて。「いや、本当それなんすよ」みたいな。
ないし経営者がお父さんだとしたら、マネージャーがお母さんで。別にスタッフを子ども扱いしているわけじゃないんだけど、この例えの中で言ったら子どもだったとして。
スタッフが、つまり子どもが幸せになるには、お母さんを幸せにしないといけないじゃん。だからスタッフがブーブー言ってた時に、スタッフの前でマネージャーを「ほら、子どもたちが困ってるじゃないか！」みたいな感じでお父さんが怒って、お母さんしゅんってなっちゃうのって、子どもも不幸になっちゃうじゃない？
だけど、ごちゃっとした時にお父さんが、「いやいや、でもお母さんの言ってること、間違ってないよ」「ちゃんともう1回聞いてみよう」と言ってあげられるとかだと。
その時に、子どもが反抗期だと「なんだよ、親父、母ちゃんの味方ばっかしてよ」みたいになるかもしれないけど、家庭はそっちのほうが絶対にうまくいく。子どももたぶんそっちのほうが幸せになるというふうに考えると。
組織全体の幸せを考えると、やっぱり「ミドルマネジメントをいかに幸せにするのか」という課題と向き合わなきゃいけない。
倉貫：いや、そうっすね。
青木：ミドルマネジメントを最も不幸にする1つの要因が、この評価なんですよ。
倉貫：いや、わかる。マネージャーにしわ寄せがいかないようにっていうのは、自分たちも含めて、そのしわ寄せを受け取ってるって感じの仕事の仕方にしちゃうと、嫌なことをやっているとなっちゃう。そうすると、みんなが嫌な感じになっちゃうっていうか。
青木：だから、できるだけ嘘がない仕組み。ゼロには絶対できないと思うけど、少ない仕組みにしたいと思っていて。
次の半年の「期待値」を伝える
青木：それで僕らは、成果とか能力を評価するっていう考え方から、次の半年間、この人にマネジメントは何を期待してるかというロール。一般の会社では「グレード」って言い方をしているのかもしれないけど。要は役割の責任の大きさを定義して、それにひもづいた報酬が決まると。
これのいいところって、期待は主観じゃない？ 例えば倉貫さんがうちの会社の社員だったとした時に、倉貫さんにはこういうことが期待できそうって僕は思っていて、「次の半年、たぶんこれまでの諸々を考えると、僕はあなたにこういうことを期待しようと思うから、この報酬でこの役割でやってください」と言うと。
これって、論理的に言えば、正確に評価できているかどうかは問題ではないんだよね。
倉貫：主観を伝えているだけだからという。
青木：期待しているのは本当のことで。ただ、能力はあるんだけどマネジメントがそれを理解できていなかったり、あるいはそもそも能力を発揮するポジションを用意できなかったりとか、いろんな理由でそこまで期待をできないってことがあったとしても、嘘をつかなくていいんだよね。
例えばポジションがないだけなのに、「もうちょっとこういうのをがんばってみようか」と言うのって、一番卑怯なマネジメントだなって思うんだよね。だから会社に対しても、ただただ「上がろう」というのを目標にする必要はぜんぜんないんだよ、と。
ロールの期待値を超えてさえくれれば会社側はもう満足だし、ロールにステイしていても最高にありがとうっていう。
倉貫：そうっすね。
青木：だから基本的には、理想はマネージャーが「期待外れでした」っていうフィードバックをしなくていいように調整したいんですよね。理想を言えばすべての社員に「あなたはあなたのロールで最高でしたね」と。
評価の理想は「いいね」しか言わなくていい状態
青木：こういう期待値であるロールを設定しても、その期待値にある程度の期間超えられないことが明らかになったら、1回ロールをスモールチェンジして、「今のあなたのパフォーマンスでありがとうと言えるロールにスモールチェンジしましょう」とオファーするケースも時々はあるんですよね。
もちろん当人にとって、その時はショックだったり嫌だったりするかもしれないけど。でも、あるロールで期待値だって言っている以上、「期待に応えていないですよね」って何年も言い続けるって、誰のためにもならないから。
1回その人のパフォーマンスに合ったロールに調整させてもらって「期待値を超えてるね」と。大幅に超えたら、また元のロールに戻ればいい。
倉貫：そうっすね。
青木：そうすると「いいね」しか言わなくていいっていうのが理想。
倉貫：その期待値のすり合わせがすごく難易度の高い感じもするし。今の話を聞いて思ったのは、スタンスとして、評価ではなくて毎回「ありがとう」と言うために期待を言っているというか。
青木：本当にそうですよね。「ありがとう」と言えるところに調整するってことだし。あと、評価と言ってしまうと成果にせよ能力にせよ、評価の定義を変えづらいじゃないですか。あるレベルになっていることの対価としてのポジションなのに、次回になったらまた要求事項が変わりますみたいな感じで、もう1回ゼロから評価ってやりづらいと思うんですよね。
環境が変わり続けて変化し続ける比較的若い企業にとって、それは宿命的な問題点だと思うんですよ。僕らは次の半年の「期待値」という言い方をしたから、半年ごとにその期待値をちょっとずつ書き換えているんですよ。だからすごくアジャイルに運用できるんですよね。
ユーザーや社会からの会社への期待値って事業成長とともに高まっていくし、それによって平均給料も上がって、テーブルがアップデートしていく。そうすると要求事項が前よりは上がるってことも自然だと思うので。例えば同じロールでも、2年前の要求事項と今の要求事項は……。
倉貫：中身が変わっているっていう。
青木：中身はずいぶん変わってるよねと。より複雑なことが求められるようになるよねとか。でもそこに社会からの期待と事業成長と報酬のアップがちゃんとひもづいていれば、中身を塗り替えていけるというか。でも、評価じゃなくて期待だからこそ、そこはけっこう柔軟にやれるっていう。
倉貫：そうか、なるほど。
居心地の良さを重視した職場環境の構築
青木：アジャイルにできることも、居心地なんですよね。最初は着心地が良かったんだけど、窮屈になったシャツをいつまでも着ていなきゃいけない。そういう気持ち悪さがないようにするにはどうしたらいいかというのを考えて。
仲山：ロールを下げるとかは、自分のプライベートの事情とかに合わせて、チューニングとして上げたり下げたりもできるわけですよね。
青木：そうですね。どのくらい仕事に大きな比重を持てるかって、いろんな時があるじゃないですか。
仲山：子育てが一段落ついたとか。
青木：そうそう。だからロールを小さくして、また元に戻してという人もぜんぜんいるし。でも、結果的に良かったと振り返ってくれているんじゃないかなぁと思うんですよね。
仲山：誰も思い悩まなくてもいいですもんね。
青木：そう。賛否あると思うんですけど、僕はそこに変に張り付くことにこだわらないほうが、長い仕事人生なので、居心地良くやれることを取っていれば、結果的にその人にとって一番良くなるんじゃないかなと思ってやっていますね。
6年ぐらい前から今の仕組みをやり始めたんですけど、半年ごとにちょっとずつちょっとずつ手直しして、もう秘伝のたれみたいな感じですよね。ぬか床とかね。
（一同笑）
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