ほとんどの新規事業はうまくいかない
原健一郎氏（以下、原）：さっきIVRyは7個やりながらとか言っていましたが、PayPayの他にも「これいけるぞ、こっちに100億円いくぞ」とか、「2,000億円の中でこっちに800億円いきたい」とか、いろいろ取り合いになったりしないんですか？
小澤隆生氏（以下、小澤）：まず大前提として、ほとんどの新規事業やほとんどの事業はうまくいかないんです。IVRyは7つ目で成功して、6個は失敗したわけですよね。Coincheckは2つ目でしょう。ヤフーもいろんなことを毎回「いける」と思っています。それはソフトバンクも一緒です。
原：そうですよね。
小澤：だって、WeWorkはどうなってるんですか。1兆円使っているんですよ。
（一同笑）
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小澤：OYOや、ヤフーも100億円つきあわされました。毎回絶対いくと思って突っ込むんです。でも、お財布が大きいので、1兆円失っても次の勝負ができるんです。IVRyも、調達したお金を使い切って次に行くのではなく、自分でラーメン代を稼ぎながらやって、うまくいったら進むという感じです。
実は前に2回失敗して、3回目で成功したPayPay
小澤：僕らの場合も、PayPayの前に……ちなみに、PayPayのようなQRコード決済や電子マネー系は、これで3回目です。2回こけています。
原：あ、そうですか。
小澤：はい。2回こけて、3回目で成功しました。3回目がダメだったら4回目も挑戦していたと思います。毎回50億円、100億円使っていました。
原：その2回目と3回目で何が違ったんですか？ ユーザーなのかデバイスなのか、環境なのか。何が違って、3回目で成功したんですか？
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小澤：まず環境はあまり変わっていなかったですね。新規プロダクトを作る時、例えばCoincheckもそうですが、「ビットコイン買いたいですか？」と100人に聞いたら、99人ぐらいは「買いたくない」と答える時期でした。
僕らも「QRコード決済使いたいですか？」と6年前に社員にアンケートを取った時、「誰が使うか！」「Suicaがあるじゃないか」「現金で十分だ」と言われました。「小澤さん、これダメです」と言われましたが、事前マーケティングは信用できないケースもあります。
そこで僕は中国に行って、3日間現金を持たずに過ごしました。すると、まったく問題なく暮らせて、「これはいける」と確信しました。社員やユーザーがダメと言おうが、絶対いけると思いました。質問は何でしたっけ？
原：質問は、1回目と2回目と3回目で何が違ったかでした。
小澤：そうそう。3回目は中国が非常にうまくいっていました。1〜2回目はまだそこまで進んでいませんでした。中国に行って、AlipayとWeChat Payの成功を体感して、これなら絶対いけると思いました。社員がダメと言おうが、ユーザーがダメと言おうが、絶対やると決めました。私の強い意思がありましたが、それ以上に孫さんの強い意思がありました。
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原：なるほどね。
小澤：孫さんの意思とアラインして、「金？ いくらでも使っていいじゃないか」と。還元率3パーセントとか、せこいこと言ってるんじゃないと。そこで「じゃあお金は出してくれますか」となり、僕らにとってのベンチャーキャピタルはソフトバンクグループでした。
原：そうですよね。
小澤：ソフトバンクグループとソフトバンクKKとヤフーで3分の1ずつお金を負担して、PayPayという箱に投資をしていきました。連結はSBGに取ってもらい、ヤフーのPLを痛めないようにして毎年800億円ぐらいの赤字に耐えうる体制を作りました。このファイナンシャルなスキームも投資家としてのソフトバンクグループとのタイミングが合ったからこそできたことです。
現場から新規事業案が上がった時に、経営層にとって大事なこと
原：アンケートやデータでやるのは、大きい会社で通すための資料作りですよね。でも、それがいらない組織ということですね。ビジョンで「これはいける！」というのが、孫さんも含めて一般的な大企業の意思決定とは異なりますね。
小澤：2方向あります。新規事業というのは、経営レイヤーがやりたい意思決定をすることがとても大事です。社長や経営陣が強い意志を持ってやり抜こうとする状況にあること、自分たち自身が営業したり現地に行ってユーザーになったりすることで確信を得る状態でスタートします。
一方で、現場から上がってきたものに対してはデータを見たくなることもありますが、迷った時は自分が主体性を持ってユーザーとして突っ込んでいくことが大事です。
みなさんも、1つの事業だけで成長し続けることはできません。ピボットは1つの事業がダメになる印象がありますが、例えばDeNA、MIXI、グリー、そしてソフトバンクも成り立ちがぜんぜん違います。ソフトウェアの卸から出版、携帯、そして今は半導体やAIと移っています。もはや軸足なしでトラベリングです。
ただやめているわけではなく、IVRyのように事業を残して複数で伸ばしていくことが必要です。単体の事業は必ず寝るので、みなさんもどこかのタイミングで事業をポートフォリオとして複数化していくことを考えてください。
新たな成長を目指す起業家が磨くべき重要なスキル
原：まさに総括みたいになっちゃったんですけど。でも実際、複数事業を続けることや立ち上げ続けることが、大企業になるためには不可欠ですよね。今の話を聞いていると、桁は違いますがスタートアップでの意思決定に近いと思います。起業家のビジョンや、説明は後でという考え方に近いなと思ったんですが、起業家には何が求められるんですか？
例えば数年でPMFして、7〜8年後にもう1個目の事業をやり、さらにその先にもう1個やるという時、起業家としてどういうスキルを磨かなければならないんですか？
小澤：まず、今日来ている方々で上場企業の社長というのはそんなに多くないと思います。一般的にはスタートアップだと思いますので、まず1つ目の事業を試行錯誤しながらうまくいかせてください。
まだうまくいっていない状態で、投資家とコミュニケーションをする時に、「僕ら2個目、3個目やるんですよ」と言ったら、だいたい「待て」と言われるので、それは待ってください。そのチケットを持つには、1個目の事業をビンビンに成長させることが大事です。その成長を達成できたならば……。
ただ、みなさんも上場がゴールではなく、上場後も成長させなければならない時に、必ず事業が停滞する時が来ます。IVRyも5年後なのか10年後なのか、必ず停滞します。それを見越して、次のことを考えるのは事業が停滞してからでは遅いです。
原：そうですよね。
小澤：だから、投資家には「考えていない」と言っても、その5パーセントぐらいの余力で「次に何をやろうかな」と考えるべきです。そもそも、起業家というのはやりたいことがたくさんある人種ですから。それを口に出すタイミングや実行するタイミングを見計らうことが大事です。
で、実行する際は、間違いなく1回ではうまくいかない。5回、10回失敗することになります。みなさんに求められるのは「失敗力」です。いかにきれいに失敗させるか。失敗する前提で……いや、100パーセントうまくいくと思っていますが、うまくいかないのです！
（一同笑）
小澤：かなりの確率で（笑）。だからこそ、使えるお金を「今、資産がこれぐらいあるならこれぐらい」「利益がこれならこれぐらいにしよう」と先に決めておくことが重要です。その失敗力を高めておいてください。孫（正義）さんや三木谷（浩史）さんも本当に失敗力が高いと思います。それに加えて、ダメだった時の撤退の速さ。この速さが大事です。
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